Vom Lernen zum Anwenden – und wo Unternehmen auf Widerstand stoßen
30 Jahre VUCA-Welten: 4.Teil

Vom Lernen zum Anwenden – und wo Unternehmen auf Widerstand stoßen

Von Dr. Wolfgang Schröder
Am

In einer VUCA-Welt sind Veränderungen an der Tagesordnung - doch: Veränderungen ohne Lernen ist kaum möglich. Lernen ohne nachfolgende Veränderungen allerdings schon. Im 4. Beitrag wird gezeigt, welche Erfahrungen berücksichtigt werden sollten, damit aus Lernen auch Veränderungen werden.

Die Studie „ Creating People Advantage 2013” der Boston Consulting Group (BCG) hat Folgendes zum Thema Lernen in Unternehmen geliefert: aus der Sicht von Führungskräften sind sechs personalpolitische Themenfelder sehr wichtig, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Für das Themenfelder „Training and people development“ werden die dafür notwendigen Fähigkeiten von den befragten Führungskräften im eigenen Unternehmen als hoch eingeschätzt. Wird jedoch nach dem Aufwand-Nutzen-Verhältnis gefragt, wird der Nutzen von Training negativ eingeschätzt. Es wird folglich viel trainiert aber mit geringer Wirkung. In VUCA-Welten mit hohem Veränderungsbedarf hat das verheerende Folgen. Die Voraussetzungen dafür, dass Lernen auch zu Veränderungen führt, sind heute bekannt.

Wie lernen Erwachsene?

  1. Insbesondere das Lernen von neuen Verhaltensweisen trifft auf größere Widerstände bei Erwachsenen. Ekkehard Nuissl hat sehr knapp zusammengefasst, was beim Lernen von Erwachsenen berücksichtigt werden muss: „Alles das, was Erwachsene neu lernen, bedeutet gleichermaßen ein Verlernen bereits vorhandenen Wissens, vor allem aber ein Uminterpretieren von Kenntnissen, eine Arbeit an der eigenen Identität. Das Lehren von Erwachsenen muss berücksichtigen, dass Erwachsene bereits ihr Leben meistern, selbstbewusst und kompetent sind.“ Je stärker neue Lerninhalte persönliche Überzeugungen und Werte in Frage stellen, die bisher als richtig galten und vielleicht auch hilfreich waren, desto größer ist der Widerstand. Wenn Überzeugungen verändert werden sollen, die eng mit dem individuellen Selbstkonzept verknüpft sind, dann betreffen Veränderungen die eigene Persönlichkeit und wer stellt die eigene Persönlichkeit schon gerne in Frage.
  2. Deshalb reicht es nicht aus, eine neue Theorie vorzustellen und zu diskutieren. Das Gelernte muss als nützlich akzeptiert werden. Dabei spielen Feedbackprozesse eine wesentliche Rolle. Wer z.B. in einem Training erlebt – das heißt Feedback erhält – dass neue Lerninhalte konkret dabei helfen, bestehende Probleme zu lösen, der wendet sie mit hoher Wahrscheinlichkeit an. Es muss schon mehr passieren als belehren. Deshalb hat Horst Siebert recht, der darauf hinweist, dass Erwachsene lernfähig sind aber unbelehrbar.

Lernen und Umsetzungsvoraussetzungen

Wenn Lernen auch am Arbeitsplatz umgesetzt und damit zu Veränderungen führen soll, dann muss noch eine weitere Bedingung erfüllt sein. Die Lernmaßnahme muss in die Arbeit eingebunden sein. Wie alt diese Erkenntnis ist, zeigt Abbildung 1, verkürzt übernommen aus dem Buch Weiterbildungserfolg von Bronner / Schröder aus dem Jahr 1983.

Abb. 1: Warum Lernerfolg nicht Anwendungserfolg ist (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Bildungscontrolling beginnt bei der Bedarfsermittlung. Die wirkungsvollsten Fehler in Prozessen macht man immer am Anfang, denn diese Fehler ziehen sich bis zum Prozessende durch. Deshalb ist die Bedarfsanalyse erfolgskritisch. Je präziser der Bedarf am Arbeitsplatz ermittelt wird, desto besser kann die Maßnahme gestaltet werden. Im Lernfeld wird hoffentlich geeignetes Wissen für den Bedarf erfolgreich gelernt. Nun schließt sich die Transferphase an, in der das neuerlernte Wissen am Arbeitsplatz umgesetzt werden soll. Weil neue Wege beschreiten am Anfang immer etwas ungewohnt ist, gibt es zuerst Stolperschritte, dann aber sollte neues Wissen erfolgreich angewendet werden. Um hierbei zu unterstützen, wurden damals viele Instrumente vorgeschlagen, „Reviewmeetings“, „Verträge mit sich selbst“, „Fragebogen“ oder „Zielbriefe“, die von den Teilnehmern erstellt und vom Trainer Wochen später versendet wurden. Die Erfolge waren dürftig, insbesondere, wenn es um Verhaltensänderung ging.

Da MBB schon in den 1980er Jahren unter VUCA- Bedingungen arbeitete, wie heute die meisten Unternehmen, war Weiterbildung ohne Umsetzung untragbar. Der Druck kam von zwei Seiten: Einerseits von den Mitarbeitern und Führungskräften, die effektive HR-Leistungen erwarteten. Andererseits von der Leitung, die das nicht knapp bemessene Weiterbildungs-Budget am liebsten nur in Fachthemen investieren wollte und deshalb mit nachvollziehbaren Veränderungen durch Führungskräftetraining überzeugt werden musste.

Klassische Seminare bringen kaum Umsetzungserfolg

Im Mittelpunkt von Weiterbildung standen damals und stehen heute Seminare. Klassische Seminare sind geeignet, neues Wissen kennenzulernen, zu hinterfragen und zu üben. Digitalisierte Lerntechniken erobern das Lernen und unterstützen immer effizienter. Lernen wird lebendig durch computergestützte Simulationen, den Einsatz von Filmen, auch von Youtube, der Integration von IT-Anwendungen im sogenannten Blended Learning oder Micro Learning und alles funktioniert auch mit dem Smartphone.

Das reicht aber nicht aus, um konkretes Verhalten am Arbeitsplatz zu verändern, weil Seminare ein sozialpsychologisches Grundgesetz nicht erfüllen: Konkretes, individuelles Verhalten ist immer ein Ergebnis von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen und Einflüssen der Situation (Rahmenbedingungen). Möglicherweise sind Seminare geeignet, Persönlichkeitsmerkmale zu verändern. Sie verändern aber die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz nicht. Die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz sind aber äußerst wirkungsvolle Veränderungswiderstände. Das ist sicher ein Grund für das BCG-Ergebnis zum ‚Training and people development’: Seminare ermöglichen Lernerfolg, bringen aber kaum Veränderungserfolg am Arbeitsplatz.

Erfolge stellten sich erst ein, als wir die Frage umdrehten: Wie können konkrete Probleme so in Training integriert werden, dass dort konkrete Lösungen erarbeitet und dann auch umgesetzt werden? Wie kann Weiterbildung an den Arbeitsplatz, in Arbeitsprozesse transferiert werden?

Organisations-, Teamentwicklung und Coaching

Mit Organisations- und Teamentwicklungsmaßnahmen ist das möglich. In einem Team oder einer Organisationseinheit beginnen diese Maßnahmen mit einer Situationsanalyse und einer Zieldefinition zu gewünschten Veränderungen. Über Workshops werden „Betroffene zu Beteiligten“. An jedem Workshopende sichert eine Aktivitätenliste, dass Entscheidungen auch umgesetzt werden. Sie dient der Fortschrittskontrolle. Die Verbindlichkeit wird durch den Auftraggeber gesichert. Grundlage ist das Projektmanagement. Der im Beitrag 3 beschriebene Veränderungsprozess in der Einkaufsabteilung ist dafür ein konkretes Beispiel.

Auch der Beratungsansatz Coaching hat sich sprunghaft entwickelt, als immer deutlicher wurde, dass Seminare wenig Umsetzungserfolg bringen. Unter Coaching kann das Training einzelner Personen verstanden werden. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn der Coach, ein erfahrener Vertriebsexperte, einen Vertriebsmitarbeiter zum Verkaufsgespräch begleitet und in der „Bordsteinkonferenz“ Feedback und Tipps zum Verhalten gibt. Coaching ohne fachspezifisches Wissen und einem breiten Erfahrungshintergrund, wie in vielen „Lebensberatungscoachings“ zu finden, ist eher kritisch zu betrachten. Mit Organisationsentwicklung oder Coaching als Einzeltraining werden Veränderungsziele erreicht. Beide Ansätze sind allerdings teuer und wirken nicht im Gesamtunternehmen.

Führungsseminare mit integrierter Umsetzung

Schon vor 30 Jahren war klar, dass sich Führung verbessern musste, um mit den Herausforderungen fertig zu werden, die heute mit VUCA umschrieben werden. Der Aufbau von Führungssystemen stand im Vordergrund, die damals noch nicht existierten. Ab 1988 wurde deshalb ein Entwicklungsprogramm im Raumfahrtbereich Ottobrunn von MBB durchgeführt. (Abbildung 2).

Abb. 2: Führungskräfteentwicklungsprogramm 1988 (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Zusammen mit allen Führungskräften bis zur Abteilungsebene wurden vorbereitete Inhalte und Rahmenbedingungen für Führung im Seminar überarbeitet und dann durch die Führungskräfte und im HR-Bereich umgesetzt. Die Integration von konkreten Führungsherausforderungen in Trainingsmaßnahmen und die Umsetzung der Ergebnisse waren die Schlüssel zum Erfolg. Als der Nutzen von realisierten Veränderungsmaßnahmen in der sich entwickelnden EADS analysiert wurde, war dieses Programm unter den erfolgreichsten. Das Modell ist auch noch heute die Grundlage, wenn Führungssysteme eingeführt werden sollen (siehe Beitrag 2).

Dieser Ansatz findet sich auch wieder bei den Zielklausuren und Personalklausuren (siehe Beitrag 2), in denen an konkreten, aktuellen Inhalten trainiert wird.

Im Laufe der Zeit hat sich über mehrere Entwicklungsstufen ein Ansatz entwickelt, der den Umsetzungserfolg individueller Führung noch stringenter in den Mittelpunkt von Einzelmaßnahmen oder Führungskräfteentwicklungsprogrammen stellt. Training wird in reale Führungsprozesse eingebunden. Abbildung 3 zeigt ein vierstufiges Programm.

Abb. 3: Führungskräfteentwicklungsprogramm heute (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Vor dem Seminar 1, in dem es auch um zielorientierte Führung geht, werden mit den jeweiligen Führungskräften die konkreten Zielfelder, z.B. Projekte, für jeden Teilnehmer erfasst. Im Seminar wenden die Teilnehmer nach kurzen Theorie-Inputs die Theorie auf die eigenen Ziele an und überprüfen so, ob Lerninhalte funktionieren.

Das Ergebnis besprechen und vereinbaren sie nach dem Seminar mit ihrer Führungskraft und setzen die geplanten Maßnahmen dann um. Der Erfolg kann z.B. am Jahresende überprüft werden. Das ist ein systemischer Ansatz. Er verknüpft Theorie und Umsetzung, bindet den Vorgesetzten und Mitarbeiter der Teilnehmer ein und überzeugt, wenn neue „Theorien“ erfolgreich sind. Die Zielfelder für die Teilnehmer werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. So finanzieren sich diese Trainingsmaßnahmen mindestens zu einem Teil aus der besseren Zielerreichung im Unternehmen und aus Umsetzungsmaßnahmen nach weiteren Seminaren.

Indirekte Führung lernen und anwenden

Im 1.Beitrag wurde ein Modell gezeigt, das die Inhalte direkter und indirekter Führung zeigt (Abbildung 4).

Abb. 4: Direkte und indirekte Führung (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Führung in einer VUCA-Welt wird dann erfolgreich, wenn Führungskräfte die Inhalte der indirekten Führung umsetzen. Das ist in klassischen Führungstrainings kein Thema (siehe Beitrag 1) und kann durch klassische Trainingsmaßnahmen kaum erlernt werden. Diese Führungsaufgaben sind vernetzt und bauen aufeinander auf. Dabei kommt es zu Rückwärtsschleifen, die wiederum erste Schritte verändern. Wenn z.B. der Entwicklungsbedarf von Mitarbeitern ermittelt wird, zeigt sich oft, dass eine vorher geplante Aufgabenverteilung nicht möglich ist, weil z.B. die notwendigen Kompetenzen bei Mitarbeitern nicht (schnell genug) aufgebaut werden können.

Für jede Führungsaufgabe gibt es bewährtes Knowhow. Mit der Manager Performance Map (MPM), einem IT-gestützten Trainings- und Simulationswerkzeug, ist es möglich, die Inhalte umsetzungsreif zu erlernen:

  • Führungsaufgaben werden im Zusammenhang gelernt, das Tool führt durch den Prozess
  • Gelernt wird mit den Daten des eigenen Bereichs.
  • Veränderungen in früheren Prozessschritten und die Simulationen von Alternativen einschließlich der daraus entstehenden Konsequenzen sind durch IT-Verknüpfungen einfach möglich.
  • Planungen und Ergebnisse liegen schriftlich vor, damit Mitarbeiter und eigener Vorgesetzter in Analyse- und Gestaltungsprozesse eingebunden werden können.

Blended Learning Seminare mit diesem Tool führen zu folgenden Ergebnissen, die durch anonymisierte Abfragen ermittelt wurden (Abbildung 5).

Abb. 5: Seminarergebnisse MPM-Seminare (Graphik Dr. Wolfgang Schröder)

Bei allen Fragen schätzen die Teilnehmer am Seminarende ihre Führungssituation als signifikant besser ein, wenn sie ihre Ergebnisse aus dem Seminar auch umsetzen. Bei Frage 3 (Kompetenzen der Mitarbeiter), Frage 6 (Nutzung der Mitarbeiterfähigkeiten) und Frage 7 (Arbeitsverteilung) werden die durchschnittlichen Einschätzungen am Ende des 1. Tages schlechter, denn nun haben die Teilnehmer Analyseergebnisse vorliegen, die sie so zum ersten Mal erarbeitet haben. Sie haben wichtige Erfolgskriterien für ihre Führung falsch eingeschätzt! Auch diese Einschätzungen werden am Seminarende signifikant besser. Damit wird mehr als Betroffenheit erreicht, es werden Überzeugungen hinterfragt.

Fachliche Weiterbildung und Wissensmanagement

Digitalisierung verbessert insbesondere die fachliche Weiterbildung. Für Themen wie Excel gibt es Selbstlernprogramme, die effektiver und kostengünstiger sind, als Seminare. Wenn sich in VUCA-Welten insbesondere kaufmännische Fachinhalte schnell verändern, die bei der täglichen Arbeit genutzt werden müssen, dann sind Seminare viel zu langsam. Neues Fachwissen muss schnell am Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt werden. Wissensmanagement wird zum Bildungsinstrument. Mit Software-Lösungen kann Arbeitswissen erfasst, dokumentiert, aktualisiert und geschützt werden. Durch IT-Unterstützung werden diese Informationen an den Arbeitsplatz gebracht, damit Mitarbeiter bei Bedarf direkt darauf zugreifen können. Damit werden auch die Ausbildung und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter effektiver. Digitalisierung ist eine Chance für schnellere Veränderungsprozesse.

Zusammenfassend kann festgestellt werden:

  • Klassische Seminare bringen kaum Umsetzungserfolg.
  • Umsetzungserfolg entsteht, wenn Trainingsmaßnahmen in Führungsprozesse oder Arbeitsprozesse integriert werden
  • Fachliche Weiterbildungsinhalte müssen über Wissensmanagement an den Arbeitsplatz gebracht werden
  • Je stärker neue Lerninhalte persönliche Überzeugungen und Werte in Frage stellen, desto größer ist der Widerstand zur Veränderung.

Weitere Beiträge aus der Artikel-Serie „30 Jahre VUCA-Welten“

Teil 1: Führungsstile machen heute erfolgreiche Führung unmöglich

Teil 2: Systemdenken bei Führungskräften hilft Engpässe in der Komplexität zu erkennen

Teil 3: Agilität steigern: Nur neues Etikett oder neue Lösung?

Teil 4: Vom Lernen zum Anwenden – und wo Unternehmen auf Widerstand stoßen

Teil 5: Orientierung an Werten steigert den Erfolg von Führung

Foto/Thumbnail: ©monkeybusiness/Depositphotos.com

Über den Autor

Dr. Wolfgang Schröder Dr. Wolfgang Schröder arbeitete als Mitarbeiter und Führungskraft bei Fichtel&Sachs und MBB, dann als Freelancer, Berater und Trainer bei EADS und für Konzerne, mittelständische Unternehmen und öffentliche Auftraggeber. Mit Rolf Bronner schrieb er 1983 den meistzitierten deutschen Klassiker zum Bildungscontrolling. Seitdem ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmaßstab. www.dr-schroeder-personalsysteme.de 
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