Unternehmensführung

Balanced Scorecard

Definition

Bei der Balanced Scorecard (kurz BSC) handelt es sich um ein leistungsorientiertes und steuerndes Strategieinstrument, das qualitative und quantitative Kennzahlen aus den vier Perspektiven

  • Finanzen
  • Kunden/Markt
  • Prozesse
  • Mitarbeiter

zusammenführt. Auf Basis einer klaren Vision werden strategische Ziele aus diesen Perspektiven abgeleitet, in eine kausale Beziehung zueinander gesetzt sowie durch Kennzahlen operationalisiert und messbar gemacht.

Der Begriffsbestandteil „Balanced“ bezieht sich auf die Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen sowie zwischen externen (z. B. anteilseigner- und kundenbezogenen) und internen (z. B. prozess- und mitarbeiterbezogenen) Messgrößen. Die Ausgewogenheit beruht auf einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens, d. h. es werden nicht nur finanzielle, sondern auch nicht-finanzielle Steuerungsgrößen verwendet.

Zielsetzung der Balanced Scorecard

Mithilfe der Balanced Scorecard streben Unternehmen die folgenden Zielsetzungen an:

  1. Umsetzung der Unternehmensstrategie in messbare Zielgrößen
  2. Hohe Transparenz und gemeinsames Verständnis der Strategie (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) und der strategischen Ziele auf allen Unternehmensebenen
  3. Hohe Akzeptanz, Motivation und Identifikation bei Mitarbeitern (Förderung der Unternehmenskultur)
  4. Ermittlung der leistungsorientierten Ergebnis- und Werttreiber
  5. Verbesserte Kundenbindung
  6. Steigerung des Unternehmenswertes
  7. Effektive und effiziente Marktbearbeitung
  8. Strategische Investitionssteuerung

Hauptziel der Balanced Scorecard ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie in relevante, messbare Erfolgsfaktoren.

Erstellung einer Balance Scorecard

Zur Erstellung einer Balanced Scorcard kann wie folgt vorgegangen werden:

1. Entwicklung von Vision und Unternehmensstrategie

Die Vision ist ausschlaggebend für die langfristige Ausrichtung von Unternehmen und sollte vom Topmanagement in Form von langfristigen Zielsetzungen formuliert werden.

2. Ableitung und Formulierung der strategischen Ziele

Zunächst sollte das Konzept der Balanced Scorecard erläutert und die zu erreichenden Ziele festgelegt werden. Sinnvollerweise wird die Scorecard für das Gesamtunternehmen erarbeitet und auf dieser Basis die BSCs ausgewählter Unternehmenseinheiten abgeleitet. In einem weiteren Teilschritt werden Vision und Unternehmensstrategie auf messbare Zielgrößen für die betrachtete Organisationseinheit heruntergebrochen. Mithilfe von Workshops und Interviews mit Führungskräften entwickelt man eine Liste von geschäftsspezifischen strategischen Zielen, die dann anhand verschiedener Kriterien bewertet und priorisiert werden.

3. Abbildung der Ziele in einem Ursache-Wirkungs-Modell

Die erarbeiteten Ziele gilt es in Ursache-Wirkungs-Ketten abzubilden. Auf diese Weise wird ersichtlich, wie die strategischen Ziele der verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunde/Markt, Prozesse und Mitarbeiter) aufeinander wirken. Dabei sollte man sich auf eine überschaubare Anzahl an Zielen konzentrieren, um die Komplexität der Strategieentwicklung zu reduzieren.

4. Festlegung der operativen Ziele und Maßnahmen

Nach ihrer Festlegung müssen die strategischen Ziele durch operative Ziele sowie damit verbundene Maßnahmen konkretisiert werden.

5. Entwicklung von Kennzahlen zur Messung des Erreichungsgrades dieser Ziele

Große Sorgfalt sollte das Management bei der Definition der einzelnen Kennzahlen zur Messung der operativen Ziele aufwenden. Kennzahlen müssen eindeutig definiert und objektiv messbar sein. Es muss klar sein, wer die Kennzahl misst. Wichtig ist auch, auf eine einfache Gewinnung der Daten zu achten. Diese sollten ohne großen Aufwand aus den vorhandenen Datenverarbeitungs-Systemen übernommen werden.

6. Entwicklung eines Umsetzungsplans und Feedback-Prozesses

Diesem letzten Schritt kommt eine entscheidende Bedeutung zu, denn er bewirkt die Verzahnung von Strategie und Umsetzung. Die entwickelten Ziele und Messgrößen der verschiedenen Perspektiven sowie die erarbeiteten konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung müssen in einem Umsetzungsplan zusammengeführt werden.

Insbesondere ist darauf zu achten, dass es zu einer Konsensbildung zwischen Mitarbeitern, Scorecard-Verantwortlichen und Topmanagern kommt. Die erarbeitete Scorcard sollte folglich gemeinsam verabschiedet werden. Ist dies erfolgt, gilt es, die Inhalte der Scorecards in die Informationstechnologie zu integrieren. Das Ergebnis ist ein Instrument, das die Führungskräfte zur Steuerung und Umsetzung der wichtigsten strategischen Ziele heranziehen.

Problematik der Balance Scorecard

Durch die Benutzung der Balance-Scorecard im Unternhemen ergeben sich eine Vielzahl von strategischen Verbesserungen im Unternehmen wie beispielsweise, die Umsetzung von Vision und Strategie in klar messbare Zielgrößen, eine Balance zwischen finanzwirtschaftlichen, internen und marktbezogenen Kennzahlen, eine hohe Transparenz und gemeinsames Verständnis der strategischen Ziele, eine hohe Akzeptanz, Motivation und Identifikation bei Mitarbeitern oder strategische Lerneffekte sowie kontinuierliches Feedback.
Dass die Balanced Scorecard trotz der oben aufgezeigten Vorteile gelegentlich scheitert, liegt unserer Erfahrung nach meist an folgenden Faktoren:

  • Fehlendes Know-how zur Steuerung des komplexen BSC-Prozesses (etwa Vision- und Strategieentwicklung, Auswahl der Ziele, Festlegung der Maßnahmen und Verantwortlichkeiten).
  • Mangelnde Akzeptanz und Commitment bei Mitarbeitern und beim Topmanagement.
  • Fehlen einer validen Datenbasis über Kunden und Märkte (z. B. Preisbereitschaften, Präferenzen, Segmentgrößen). Somit können keine fundierten strategischen kunden- und marktbezogenen Ziele abgeleitet werden.
  • Verabschiedung von Zielen, die unrealistisch sind und nicht erreicht werden können.
  • Ungeklärte Verantwortlichkeit für die erarbeiteten Ziele und Maßnahmen, sodass keine Ziel- und Strategiesteuerung stattfinden kann.
  • Fehlen eines Review-Prozesses, sodass kein Soll-Ist-Vergleich und keine Analyse für ein Scheitern der Ziele vorgenommen werden können.

Nur wenn diese Probleme bei der Umsetzung gelöst werden, realisiert der Anbieter mithilfe der Balanced Scorecard die obigen strategischen Verbesserungen.

Quelle: Hermann Simon – Das große Handbuch der Strategiekonzepte, ISBN: 3593364107


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