Total Quality Management
Total Quality Management, verstanden als die kosten- und termingerechte Erfüllung der internen und externen Kundenwünsche, wird langfristig zur strategischen Erfolgsposition des Unternehmens. Die wichtigsten Instrumente sind Prozessorientierung, Kaizen und Quality Function Deployment.
Definition und Grundlagen
Total Quality Management (TQM) ist eine auf der Mitwirkung aller Mitarbeiter beruhende integrierte Führungsmethode einer Organisation, die die Qualität der Produkte und Dienstleistungen durch kontinuierliche Prozessverbesserung in allen Unternehmensbereichen wie Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Fertigung, Distribution, Kundendienst, Verwaltung, Personal in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns stellt.
Total Quality Management bringt zum Ausdruck, dass alle Angehörigen einer Organisation, alle Prozesse der Leistungserstellung, alle indirekten Unterstützungsprozesse und sämtliche Beziehungen zur Unternehmensumwelt als Objektbereich verstanden werden. Es geht demnach nicht mehr nur um die Qualität der Produkte eines Unternehmens. Diese ist vielmehr zwangsläufiges Ergebnis der hohen Qualität der Arbeitsbedingungen, der eingesetzten Ressourcen und Zulieferwaren, des Know-how der Mitarbeiter, der Unternehmensführung und der Organisation aller Prozesse.
Der Wortbestandteil „Management“ macht zudem deutlich, dass Total Quality Management als weitreichendster Qualitätsansatz den Anspruch erhebt, eine eigenständige Managementphilosophie, also eine normative Steuerungsgröße für Organisationen darzustellen.
Instrumente des Total Quality Management
Prozessorientierung und Kaizen
Prozessorientierung und Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung) sind weitere elementare Prinzipien des Total Quality Management. Prozessorientierung heißt, dass das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen (Prozessketten) verstanden wird. Dies stellt eine deutliche Abkehr von der ergebniszentrierten Betrachtung dar, die vorwiegend auf die finalen Erzeugnisse bzw. Produkte abstellt. Eine stärkere Hinwendung zu einer prozessorientierten Sichtweise der Unternehmensabläufe impliziert jedoch den Vorteil, dass die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Wertschöpfungsstufen viel stärker in den Vordergrund rücken. Durch die kontinuierliche Analyse einzelner Prozessschritte werden Schwachstellen identifiziert und in einem nächsten Schritt eliminiert.
Diese Prozessorientierung stellt einen langfristigen, inkrementalen Verbesserungsansatz in Einklang mit der Total Quality Management. Ausrichtung auf „Continuous Improvement“ bzw. im japanischen Sprachraum „Kaizen“ dar. Das kontinuierliche Verbesserungsmanagement ist im so genannten Plan-do-check-act-Zyklus verdeutlicht worden.
Für die Verbesserung der Qualität bereichs- und funktionsübergreifender Prozesse hat es sich als förderlich erwiesen, Prozessverantwortliche (Process Owner) zu benennen. Diese Ausweitung des persönlichen Verantwortungsbereichs wirkt sich auch aufgrund der motivatorischen Komponente positiv auf die Qualität und Effizienz der Prozesse aus.
Quality Function Deployment
Quality Function Deployment (QFD) ist ein Verfahren zur systematischen und stufenweisen Umsetzung der Kundenerwartungen (Voice of the Customer) in entsprechende Vorgaben für Produkt und Prozess (Voice of the Company). Charakteristisch ist die Verwendung einer Planungsmatrix, die die Kundenanforderungen den technischen Spezifikationen gegenüberstellt und zusammen mit weiteren Elementen grafisch zu einem „House of Quality“ zusammengefügt wird.
Problematik beim Total Quality Management
Bei der Umsetzung des Total Quality Management (TQM) in der Praxis haben sich immer wieder die folgenden Hindernisse ergeben:
Mangelndes Topmanagement Commitment
Total Quality Management ist kein Partialkonzept, sondern erfasst das gesamte Unternehmen. Umso wichtiger ist es, dass die Geschäftsführung ein Höchstmaß an Engagement bei der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen zeigt. TQM kann nicht delegiert, sondern nur vorgelebt werden. Auf die Unternehmensleitung kommt zudem die Aufgabe zu, Qualität in die Unternehmensvision und generelle Zielsetzung zu integrieren – „TQM ist Chefsache“.
Schaffung der Rahmenvoraussetzung unterbleibt
Das Kernproblem bei organisationalen Veränderungsprozessen ist zumeist, dass deren Notwendigkeit überhaupt von allen Organisationsmitgliedern erkannt wird. Die Bereitschaft, Routinen, Abläufe und Denkhaltungen zu ändern, setzt immer ein entsprechendes Problembewusstsein voraus. Um Total Quality Management erfolgreich umzusetzen, ist eine umfassende Kommunikationsarbeit bereits im Vorfeld erforderlich. Als unerlässlich erweist sich der Aufbau eines Fach- und Machtpromotorennetzwerks, das einerseits die aktive Verbreitung und konkrete Realisierung der Veränderungsschritte vorantreiben und andererseits auch die notwendige strukturelle Absicherung bei den Führungskräften sichern muss.
Total Quality Management wird fälschlich als Projekt verstanden
Es gibt nur sehr wenige „quick wins“ im Total Quality Management – vielmehr sind ein „langer Atem“ und das Festhalten am Prinzip der kleinen, jedoch kontinuierlichen Verbesserungen erforderlich. Schwer einzulösende Zielvorgaben mit zu kurz dimensioniertem Zeitrahmen hingegen erzeugen bereits in frühen Phasen einer TQM-Einführung Frustrationen und hemmen die weitere Motivation der Beteiligten. Wird Total Quality Management von vornherein lediglich als Projekt verstanden und ein bestimmter Anfangs- und Endzeitpunkt vorgegeben, verstärkt sich bei den Mitarbeitern womöglich die Auffassung, es handele sich um eine weitere „Stabsübung“.
Quelle: Hermann Simon – Das große Handbuch der Strategiekonzepte, ISBN 3593364107
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