B2B-Vertrieb: Den Entscheidungsprozess des Kunden im Einkauf vorausdenken

Wie tickt mein Kunde? Welche Bedürfnisse beziehungsweise Kaufmotive hat er? Dies zu ermitteln, fällt vielen Verkäufern im B2C-Bereich bereits schwer. Noch komplexer ist es im B2B-Bereich, die zentralen Kaufmotive der Kunden zu ermitteln, um die richtige Kundenansprache zu wählen. Denn für den B2B-Vertrieb gilt: Die Kontaktpersonen der Verkäufer führen nicht alleine den Entscheidungsprozess im Einkauf durch. Sie sind vielmehr Teil eines sogenannten Buying-Centers, das aus einer Vielzahl von Personen besteht, die beim Entscheidungsprozess im Einkauf mehr oder minder stark beteiligt sind. Und ist die Kontaktperson doch einmal der alleinige Entscheider? Dann berücksichtigt sie bei ihrer Entscheidung zumeist die Bedürfnisse anderer Personen und Bereiche. Zum Beispiel die ihres Chefs, der über ihr berufliches Fortkommen entscheidet. Oder die der Abteilung, die den Entscheidungsprozess im Einkauf mit dem Lieferanten kooperieren muss.

Dies haben viele Verkäufer nicht ausreichend verinnerlicht. Das zeigt sich zum Beispiel, wenn man mit ihnen über die Einkäufer in den Unternehmen spricht. Dann vernimmt man oft Klagen wie: „Die Einkäufer haben fachlich keine Ahnung“. Und: „Letztlich interessiert sie nur der Preis.“ Beide Aussagen sind heute nur noch bedingt richtig.

Ziel: Möglichst „preiswert“ einkaufen

Den klassischen Einkäufer, der nur Angebote einholt und vergleicht, gibt es heute in den meisten Industrieunternehmen nicht mehr. Ihre (Fach-)Einkäufer sind in der Regel Experten, die aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung technische Abläufe und Prozesse sehr wohl verstehen. Dasselbe gilt für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge. Denn meist sind sie nicht nur für die Bestellungen zuständig. Sie müssen vielmehr ein gezieltes Beschaffungsmanagement im Auftrag ihrer „Kunden“ in der Organisation betreiben.

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Wie funktioniert eine 4-Tage-Woche?

In entsprechend viele bereichs- und firmenübergreifende Projekte sind sie involviert, in denen es unter anderem um Fragen geht wie:

• Wie können wir für unsere Kunden noch attraktivere Partner werden?

• Wie können wir unsere Logistik und Lagerhaltung optimieren?

• Wie können wir die Innovationskraft unserer Organisation erhöhen?

• Wie stellen wir den nötigen Cash-Flow sicher?

Deshalb ist für die Einkäufer bei ihren Einkaufsentscheidungen nur selten ausschließlich der Preis relevant – zumindest bei Produkten und Dienstleistungen, die für die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen eine gewisse Bedeutung haben (auch weil ihre eigene Leistung nicht nur an den Einsparungen gemessen wird). Und ihr Bestreben ist nicht, möglichst billig, sondern möglichst preis-wert einzukaufen. Das heißt, der Preis ist für sie eine relative Größe. Ob er als hoch, niedrig oder angemessen empfunden wird, hängt vom Nutzen ab, den das Produkt oder die Dienstleistung dem Unternehmen bietet.

Aufgabe: Das nötige Wertbewusstsein beim Entscheidungsprozess im Einkauf erzeugen

Es ist eine zentrale Aufgabe des Verkäufers, dem Einkäufer das nötige Wertbewusstsein zu vermitteln. Das heißt, er muss in der Lage sein, dem Einkäufer glaubhaft darzulegen, welchen Mehrwert das Produkt oder die Dienstleistung seinen internen Kunden bietet. Oder anders formuliert: Er muss dem Einkäufer plastisch vor Augen führen können, warum es für ihn und sein Unternehmen vorteilhafter ist, sein „Produkt“ zu kaufen, obwohl dessen Anschaffungspreis höher ist als beim Wettbewerb – zum Beispiel:

• weil bei ihm die Rüst- und somit Stillstandzeiten deutlich niedriger sind oder

• weil das Unternehmen mit ihm gewisse Qualitätsmängel vermeiden kann oder

• weil es mit dieser Lösung einen technischen Vorsprung vor seinen Mitbewerbern erzielt.

Dies dem Kunden zu vermitteln, gelingt dem Verkäufer nur, wenn er das Geschäft und den Markt des Kunden kennt und versteht. Er muss außerdem wissen, vor welchen Herausforderungen der Kunde steht. Dies gilt es also vor den eigentlichen Verkaufsgesprächen gezielt zu erkunden – zum Beispiel:

• via Internet-Recherche

• durch Gespräche mit Personen, die in regelmäßigem Kontakt mit dem Zielunternehmen stehen, und

• im Gespräch mit den Kontaktpersonen in der Kundenorganisation.

Ansonsten ist die Gefahr groß, dass letztlich der Zufall über den Verlauf der Verkaufsgespräche und deren Ergebnisse entscheidet.

Das Buying-Center erkunden

Zwei weitere Punkte gilt es im Vorfeld zu ermitteln: Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? Und: Nach welchen Kriterien sowie wann und wie wird entschieden? Dies können Verkäufer, indem sie ihre Kontaktpersonen – sei es in der Einkaufs- oder Fachabteilung – zum Beispiel fragen: „Wer ist bei Ihnen, wenn so etwas beschafft wird, in den Entscheidungsprozess involviert?“ Des Weiteren: „Angenommen unsere Problemlösung würde Ihnen zusagen, wie wäre dann das weitere Vorgehen in Ihrer Organisation?“

Aus den Antworten können die Verkäufer ableiten, wer an der Kaufentscheidung außer ihren Kontaktpersonen noch beteiligt ist – direkt und indirekt. Zum Beispiel die Geschäftsführung und die IT-Abteilung, die die Schnittstellen programmieren muss; außerdem die Logistikabteilung. Hieran kann der Verkäufer die Folgefrage anknüpfen: „Was ist Herrn Werner, dem Leiter Ihrer Logistikabteilung, beim Anschaffen der Maschine und bei der Zusammenarbeit mit deren Lieferanten wichtig?“ Oder: „Welche Probleme traten aus Sicht Ihrer Geschäftsleitung in den letzten Jahren beim Erstellen der Bilanzen auf?“ So erhält der Verkäufer detaillierte Informationen, von welchen Faktoren sich die an der Einkaufsentscheidung beteiligten Personen bei ihrer Entscheidung leiten lassen und welchen Nutzen sie sich von der Investition versprechen. Ein guter Verkäufer nimmt deswegen im Vorfeld seines Angebotes präzis Maß, um dann den gewünschten „Maßanzug“ anzufertigen. Und seine Angebotspräsentation? Ihr Inhalt und Aufbau wird nicht vom Produkt, sondern von den Bedürfnissen des Unternehmens beziehungsweise der Mitglieder des Buying-Centers bestimmt.

Kaufmotive beim Entscheidungsprozess im Einkauf ermitteln

Häufig begehen B2B-Verkäufer im Kundenkontakt den Fehler, dass ihre Argumentation zu stark darauf, abzielt, dass ihre Problemlösung die technischen Anforderungen des Kunden oder die gesetzlichen Vorgaben erfüllt. Dass dies der Fall ist, erachten die Kunden zumeist als selbstverständlich. Daneben haben sie aber noch eine Vielzahl von Nutzenerwartungen – sowohl auf der organisatorischen als auch auf der individuellen Ebene. Diese lassen sich folgenden sieben Feldern zuordnen:

1. Ansehen

• Beispiel Organisation: „Wir wollen der Technologieführer in unserem Markt werden.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Ich möchte mich in der Augen der Geschäftsführung als unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter profilieren.“

2. Rendite

• Beispiel Organisation: „Wir wollen unsere Lohn-Stückkosten um 5 Prozent senken.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Ich will meine Jahresziele erreichen und am Jahresende die vereinbarte Prämie kassieren.“

3. Sicherheit

• Beispiel Organisation: „Wir wollen sicher sein, dass wir mit der Lösung kaum Ausfallzeiten haben.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Ich will sicher sein, dass sich die von mir gekaufte Lösung bewährt und mein Chef mit mir zufrieden ist.“

4. Entlastung

• Beispiel Organisation: „Wir wollen mit der Lösung keine Folgeprobleme haben.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Die Lösung soll meine/unsere Arbeit leichter, schneller, bequemer machen – ohne lange Einarbeitungszeit.“

5. Entdeckung/Innovation

• Beispiel Organisation: „Wir wollen mit der Lösung unsere Position als Trendsetter im Bereich xy ausbauen.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Ich will mich in der Organisation als jemand, von dem Innovationsimpulse ausgehen, profilieren.“

6. Soziales

• Beispiel Organisation: „Wir wollen wegen dieser Lösung keine Probleme mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern bekommen.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Ich will, dass in der Umstellungsphase möglichst wenig Mehrarbeit für meine Kollegen entsteht.“

7. Gesundheit, Ökologie, Nachhaltigkeit

• Bereich Organisation: „Wir wollen durch die neue Lösung unseren Energieverbrauch und Schadstoffausstoß senken.“

• Beispiel Mitarbeiter: „Die Arbeit an den neuen Maschinen soll rückenschonender sein.“

Welche Motive bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen und welche Bedeutung sie für die Kaufentscheidung haben, müssen die Verkäufer im Kundenkontakt ermitteln.

Beim Entscheidungsprozess im Einkauf die Interessenunterschiede beachten

Ein weiterer Fehler, den Verkäufer oft begehen, ist: Sie unterstellen, dass die Mitglieder des Buying-Center weitgehend dieselben Nutzenerwartungen haben beziehungsweise, dass die einzelnen Kaufmotive bei ihrer Entscheidung dieselbe Rolle spielen. Sie übersehen dabei, dass die Mitglieder des Buying-Centers aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen oft auch unterschiedliche, zuweilen sogar sich widersprechende

Nutzenerwartungen haben. Zumindest gewichten sie diese beim Abwägen, was für und gegen eine Lösung spricht, verschieden. Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen kauft eine neue Maschine. Dann kann es zum Beispiel sein, dass die Geschäftsführung primär interessiert: In wie viel Jahren amortisiert sich die Investition und um wie viel Prozent können wir mit ihr unseren Ausstoß erhöhen? Der Leiter des Produktionsbereichs hingegen, in dem die neue Maschine zum Einsatz kommt, fragt sich vor allem: Kriegen wir mit der Maschine das Problem mit dem Ausschuss in den Griff und wie lange dauert es die Maschine umzurüsten? Der Leiter der IT-Abteilung hingegen will vor allem wissen wollen, wie viel Programmieraufwand damit verbunden ist, die Schnittstellen zu den anderen Maschinen zu programmieren. Und der Leiter der Einkaufsabteilung? Ihn interessiert vor allem: Mit welchem Lieferant habe ich die wenigsten Probleme in der alltäglichen Zusammenarbeit? Wer ist der unkomplizierteste und zuverlässigste Partner auch im Servicebereich?

Kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen

Diese unterschiedlichen Bedürfnisse müssen die Verkäufer kennen. Denn nur dann können sie eine kundenspezifische Verkaufsargumentation aufbauen, die sich zwar auf die Top-Entscheider im Buying-Center fokussiert, aber für jedes Mitglied des Buying-Centers ein, zwei zentrale Nutzenargumente enthält – damit letztlich alle mit der Entscheidung leben können. Sonst besteht die Gefahr, dass die Top-Entscheider zwar aus technischen oder kaufmännischen Gründen eine gewisse Lösung präferieren, sich aber für eine andere entscheiden – zum Beispiel, weil sie ansonsten Probleme mit dem Betriebsrat oder mit dem Daten- oder Umweltschutz befürchten.

Angenommen der Lösungsvorschlag eines Verkäufers hat die Mitglieder des Buying-Centers überzeugt, weil dieser aus seiner Warte dem Unternehmen unter dem Strich die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet. Angenommen die Geschäftsführung gab deshalb dem Einkaufsleiter grünes Licht zur Investition. Dann darf der Verkäufer trotzdem nicht erwarten, dass der Einkäufer zu ihm sagt: „Ihr Angebot hat uns restlos überzeugt.“ Und: „Wir zahlen gerne den gewünschten Preis.“ Nein! Er wird weiterhin am Angebot herummäkeln und fordern, dass der Verkäufer ihm mit dem Preis entgegen kommt. Denn seine Aufgabe ist es, für sein Unternehmen die bestmögliche Kosten-Nutzen-Relation zu erzielen. Also muss er auch ausloten, wie viel „Luft“ noch in dem Angebot steckt. Erst wenn er absolut sicher ist „Ich kaufe so preiswert wie möglich ein“, setzt er seine Unterschrift unter den Vertrag.

Entsprechend sicher müssen Verkäufer in der Einwandbehandlung und Nutzenargumentation sein, wenn Einkäufer in Vertragsverhandlungen in ihre Trickkiste greifen. Sonst sind sie schnell beispielsweise zu Preisnachlässen bereit, obwohl diese gar nicht nötig wären – weil sich der Kunde faktisch bereits zum Kauf entschieden hat.