Warnzeichen erkennen

Unternehmenskrisen: Was „Schönfärberei“ alles anrichten kann

Von Simon Leopold
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Woran lässt sich eine Unternehmenskrise erkennen und wie können Sie gegensteuern, bevor sie akut wird? Wie so oft, fangen Probleme ganz klein an. Wenn sie aber von vornherein unter den Teppich gekehrt werden, können sie ernsthaften Schaden anrichten und das Unternehmen in eine waschechte, wirtschaftliche Schieflage befördern.

Eine Unternehmenskrise wird oft kleingeredet: „Mein Geschäft läuft seit vielen Jahren ohne Probleme.“ Würde vom Management eines mittelständischen Unternehmens diese Aussage kommen, wären Zweifel angebracht. Denn ständig wirken interne und externe Faktoren auf betriebliche Prozesse ein, die zu Schwankungen bei Umsatz und Ertrag führen können. Risiken und Wendepunkte sind daher zwangsläufig mit der unternehmerischen Tätigkeit verbunden.

Von heute auf morgen? Das ist selten der Fall

Man stelle sich folgendes Szenario vor: Der Geschäftsführer eines Unternehmens ruft die Marketingagentur an und bittet um eine spontane Unterstützung im Vertrieb. Es gäbe eine Auftragsflaute im kommenden Monat. Hält dieser Zustand länger an, käme es sogar zu Liquiditätsengpässen und Zahlungsschwierigkeiten. Ganz plötzlich nimmt der Chef gegenüber Kollegen und Mitarbeitern sogar das Wort Krise in den Mund und will vorher nichts von dieser gewusst oder gemerkt haben. Ein solcher Fall aus der Beratungspraxis ist keinesfalls eine Seltenheit. Was man hier aber entgegenhalten muss: Sie zeichnet sich schon lange im Vorfeld ab und entsteht in einem mehrstufigen Prozess.

Unternehmenskrise nicht erst bei mangelnder Liquidität

Im oben beschriebenen Fall spricht man offenbar erst von einer Unternehmenskrise, wenn die Auftragsbücher leer sind oder sich Zahlungsschwierigkeiten andeuten. Es geht aber streng genommen schon viel früher los – etwa, wenn sich der Wettbewerb verschärft, ein Unternehmen generell von wenigen Großkunden abhängig ist, mehr Reklamationen anfallen oder die Nachfrage nach bestimmten Produkten sinkt. Dann spricht man von der sogenannten strategischen Krise, die sich nicht direkt auf die Liquidität auswirkt.

Genau darauf fallen viele Unternehmen herein, die nach dem Prinzip „It’s all about the money“ leben: Solange das Unternehmen aus monetärer Sicht noch keine großen Federn lassen muss, wird die Unternehmenskrise in diesem Stadium gar nicht erst bemerkt, geschweige denn ernst genommen. Ein großer Fehler, denn wenn keine Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, gefährdet diese langfristig den Erfolg.

Unternehmer tun beispielsweise gut daran, in dieser Phase neue Kundengruppen anzusprechen, die Produktpalette anzupassen, das Qualitätsmanagement zu verbessern oder den Standort zu wechseln. Reagiert das Management nicht, folgt die Produkt- und Absatzkrise, die unter anderem durch einen Rückgang der Eigenkapitalquote, dem Anwachsen des Fremdkapitalanteils sowie kleinerer Umsatz- und Ertragseinbrüche infolge sinkender Aufträge gekennzeichnet ist.

Unruhige Investoren, unzufriedene Großkunden, unsichere Mitarbeiter

Mitarbeiter im Unternehmen, die Auftragsflauten recht schnell bemerken, werden unsicher und suchen sich dann unter Umständen einen neuen Arbeitgeber. Zudem sollten sich die Geschäftsführer von Unternehmen, die von wenigen Großkunden und kapitalintensiven Investoren abhängig sind, nicht zu sicher sein. Denn schon bei kleinen Umsatzrückgängen kann es zu kritischen Nachfragen kommen – erst recht, wenn sich die Beteiligten dann bei den Rückfragen mit einem untätigen Management konfrontiert sehen. Wird spätestens nach diesen Anzeichen nicht reagiert, zum Beispiel durch eine offene Kommunikation und einen zusätzlichen Ausbau der Vertriebsaktivitäten, setzt schließlich die Liquiditätskrise ein – der Moment, in dem meist „nichts mehr geht“ und die Manager erst wirklich aufwachen.

Mit wildem Aktionismus kommt man nicht aus der Krise

Die Bank droht dann beispielsweise mit einer Kündigung der Kreditlinien. Meist gibt es bereits Rückstände bei Umsatz- und Gewerbesteuer, Lohnzahlungen oder Sozialversicherungsbeiträgen. Pfändungen oder Vollstreckungen durch den Gerichtsvollzieher gehören zu den Anzeichen einer Krisenstufe, die bereits über die Liquiditätskrise hinausgehen.

Im Ernstfall spricht man sogar von „Insolvenzreife“ beziehungsweise „Insolvenz“, bei der von einer drohenden bis vollkommenen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ausgegangen werden kann. Der Spielraum in einer solchen Unternehmenskrise ist dann bereits sehr stark eingeschränkt. Verzweifelte Schnellschuss- Aktionen, bestehend aus kosmetischen Einzelmaßnahmen, helfen nicht mehr. Deshalb wird geraten, bereits frühzeitig auf Krisenanzeichen zu reagieren und gegenzusteuern. Wenn dies zu spät erfolgt, bleibt dann auch den Fachexperten kaum noch Handlungsspielraum.

Wann liegt eine Insolvenz vor? Neue Rechtsprechung des BGH beachten

Eine kontinuierliche Überprüfung der wirtschaftlichen Lage und Zahlungsfähigkeit empfiehlt sich für jeden Geschäftsführer, der sein Haftungsrisiko begrenzen möchte. Im schlimmsten Fall droht ein Verfahren wegen Insolvenzverschleppung. Es gibt drei Gründe, die den Unternehmer dazu verpflichten, einen Antrag auf Insolvenz zu stellen:

  1. Tatsächliche Zahlungsunfähigkeit,
  2. Drohende Zahlungsunfähigkeit
  3. Überschuldung.

Ein Unternehmen gilt rechtlich als zahlungsunfähig, wenn nicht innerhalb von drei Wochen mindestens 90 Prozent der fälligen Verbindlichkeiten mit den vorhandenen Mitteln beglichen werden können. Bislang herrschte unter den Experten allerdings Unklarheit darüber, ob in diese vorhandenen Mittel lediglich die noch offenen Forderungen einzurechnen sind – oder auch die in den drei Wochen neu fällig werdenden Verbindlichkeiten.

Diese wurde mit dem Beschluss vom BGH im Februar 2018 beseitigt. Demnach reicht es nicht aus, wenn die Lücke in der Drei-Wochen-Vorschau durch die eingetriebenen Forderungen geschlossen werden kann. Auch nach Bezahlung der in dieser Zeit fällig werdenden Verbindlichkeiten muss die Lücke vollständig gedeckt sein.

Marktblick aufrechthalten und frühzeitig reagieren

Sollte es tatsächlich zu einem Insolvenzverfahren kommen, bedeutet dieses heutzutage nicht mehr automatisch das Aus und die Abwicklung des Unternehmens. Positive Erfahrungen im Zuge der Gesetzeseinführung zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG), welche seit 2012 gilt, bestätigen dies. Viele Betriebe konnten sich innerhalb eines gerichtlichen Sanierungsverfahrens neu aufstellen und aus der Unternehmenskrise restrukturiert hervorgehen. Wackelt das Geschäft, bieten sich viele Möglichkeiten, das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen – sofern man die Warnzeichen frühzeitig erkennt, sich eingesteht und rechtzeitig handelt.

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Foto/Thumbnail: ©ginasanders/Depositphotos.com

Über den Autor

Simon Leopold Simon Leopold ist Geschäftsführer der ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG im Beratungsverbund ABG-Partner. Er ist Bankkaufmann und Betriebswirt. Bereits langjährig als Consultant für den Kanzleiverbund ABG-Partner tätig, liegt seine Expertise in der betriebs-und finanzwirtschaftlichen Beratung von mittelständischen Unternehmen. www.abg-partner.de
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