Kündigungsgespräche führen: Grundregeln, Tipps und Beispiele

Viele Führungskräfte scheuen sich, Mitarbeitern deren Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen? Dann gehen sie den Gekündigten oft aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt. Er verliert gegenüber seinen Kollegen kein gutes Wort mehr über seinen Arbeitgeber. Und deren Arbeitsmoral und Motivation sinkt. Unter anderem, weil sie befürchten: Irgendwann wird mein Arbeitgeber auch mit mir so verfahren.

Grundregeln für ein faires Kündigungsgespräch

Damit das Kündigungsgespräch fair und angemessen und im Sinne von Arbeitnehmer und Arbeitgeber verlaufen, sollten Führungskräfte die folgenden drei Grundregeln beachten:

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1. Die Kündiung sauber und fair gestalten

Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitern, möglichst fair gestalten. Sie sollten darauf achten, dass
das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeiter gewahrt bleibt, die verbleibenden Mitarbeiter nicht unnötig demotiviert werden und die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Am ehesten gelingt dies mit einem vorab formulierten Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
• Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
• Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
• Wer führt das Kündigungsgespräch?
• Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?
• Wie werden sie gegenüber den zu kündigenden und den verbleibenden Mitarbeitern begründet? Und:
• Wie gestalten wir den Trennungsprozess?

2. Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte der unmittelbare Vorgesetzte die betroffenen Mitarbeiter über ihre Kündigung informieren – selbst wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Er sollte sich vorab unter anderem fragen: Teile ich dem Mitarbeiter in dem Gespräch nur die Kündigung mit und setze ich mich mit ihm anschließend nochmals zusammen, um zu vereinbaren, wie die Trennung gestaltet wird? Oder sollen das Kündigungs- und Trennungsgespräch zum selben Zeitpunkt stattfinden?

Die Entscheidung hierüber sollten Sie davon abhängig machen:

• Wer ist Ihr Gegenüber?
• Wie wird er/sie vermutlich reagieren? Und:
• Rechnet der Mitarbeiter bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, empfiehlt sich meist eine Trennung von Kündigungs- und Trennungsgespräch. Denn dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock Kündigung zunächst zu verdauen und sich auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

Führungskräfte wollen das Kündigungsgespräch oft schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stoßen den Mitarbeiter vor den Kopf, indem sie ihm recht unvermittelt mitteilen „Sie sind entlassen“. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die Hiobsbotschaft auszusprechen. Sie reden endlos um den heißen Brei. Beides ist unangebracht. Sagen Sie nach einer kurzen Einleitung zum Beispiel: „Wie Sie wissen, ist unser Auftragsvolumen um ein Drittel eingebrochen. Deshalb musste die Unternehmensführung einige Sparmaßnahmen beschließen. Dazu zählen vier betriebsbedingte Kündigungen in unserem Bereich. Die betroffenen Mitarbeiter wurden anhand folgender Kriterien ausgewählt …. Sie, Herr/Frau …, zählen leider zu den Betroffenen. Wir werden das Arbeitsverhältnis mit Ihnen zum 30.6. beenden.“

3. Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeiter unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie es zu, dass Ihr Mitarbeiter Emotionen zeigt. Äußern Sie hierfür Verständnis. Und geben Sie ihm ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie das Regeln der Trennungsmodalitäten vertagen.

Zuweilen müssen Führungskräfte Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Zum Beispiel, weil sie selbst am Sinn der Umstrukturierung zweifeln. Dann dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter diese Bedenken nicht äußern, denn Sie nehmen die Aufgabe Kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr. Außerdem geraten Sie in eine schwierige Situation, wenn der Gekündigte gegenüber Dritten äußert „Sogar mein…“ bzw. „… unser Chef empfindet die Kündigung als ungerecht“. Er wird Sie also als Kronzeuge gegen die Unternehmensführung verwenden – eventuell sogar bei rechtlichen Schritten gegen die Kündigung.

Wie Sie beim Kündigungsgespräch mit Vorwürfen umgehen

Bei Kündigungen werden Führungskräfte oft mit Vorwürfen konfrontiert wie: „Aber vor einem Monat planten Sie mit mir doch noch…“ Oder: „Bei der Weihnachtsfeier erklärten Sie noch, unsere Arbeitsplätze seien sicher.“ Stehen Sie dann zu Ihren Worten und Taten. Bedauern Sie Ihren Irrtum. Sagen Sie, dass Sie zum damaligen Zeitpunkt die Situation anders einschätzten, diese sich in der Zwischenzeit aber aufgrund der Faktoren A, B, C geändert hat.

Nicht selten erfahren Führungskräfte in Kündigungs- und Trennungsgesprächen Dinge aus dem Privatleben der Gekündigten, die die bei größeren Betrieben bei einem Personalabbau vorgeschriebene Sozialauswahl in Frage stellen. Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter erklärt: „Ich muss für meine pflegebedürftigen Eltern aufkommen“ oder „Ich bin zwar ledig, lebe aber seit Jahren mit einer Frau mit zwei Kindern zusammen.“

Auch dann dürfen Sie die Kündigung nicht in Frage stellen. Sonst schaffen Sie einen Präzedenzfall. Wird die Kündigung aufgrund der neuen Infos jedoch rechtlich problematisch, dann sollten Sie mit dem Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag anstreben, denn: Ein monatelanger Arbeitsgerichtsprozess mit ungewissem Ausgang belastet das Betriebsklima.

In der Regel fragen die zu kündigenden Mitarbeiter: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Lassen Sie sich aber keinesfalls auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

Die Kündigung richtig begründen

Wie schwierig eine Kündigung zu begründen ist, hängt weitgehend vom Anlass ab. Bei verhaltensbedingten Kündigungen ist das Begründen leicht. Hier gilt es vor allem, das rechtliche Prozedere zu beachten. Schwieriger ist es, wenn ein Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt. Dann sollte die mangelnde Passung zwischen Aufgaben und Qualifikation im Gespräch im Vordergrund stehen.

Entlässt ein Unternehmen betriebsbedingt eine größere Zahl von Mitarbeitern, dann muss deren Auswahl meist gemäß gesetzlich vorgegebener Kriterien wie Alter, Familienstand und Dauer der Betriebszugehörigkeit erfolgen. Auch dann ist das Begründen vergleichsweise einfach. Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfließen, wie: Wer bringt welche Leistung? Und: Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. So zum Beispiel, wenn Sie gegenüber einem Techniker begründen sollen, warum er gehen muss, während seine Berufskollegen, die dieselben Aufgaben verrichten, bleiben dürfen. Bei solchen Kündigungen bewegen sich Unternehmen oft auf juristisch dünnem Eis. Deshalb ist es in bei ihnen meist vorteilhafter, eine Aufhebungsvereinbarung anzustreben.

Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, gilt es, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeiter einen Weg aufzeigen, wie der Trennungsprozess gestaltet werden kann. Außerdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten. Zum Beispiel, indem Sie seine Wünsche beim Formulieren des Arbeitszeugnisses berücksichtigen. Oder indem Sie ihm anbieten, Sie bei Bewerbungen als Referenzperson zu nennen.

Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich oft, einen Karriere- oder Newplacementberater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeiter beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Denn durch die Zusammenarbeit mit einem solchen Berater wird der Blick der gekündigten Mitarbeiter in Richtung Zukunft gewendet. Außerdem wird hierdurch an die verbleibenden Mitarbeiter das Signal gesendet: Der Betrieb lässt unsere „ehemaligen“ Kollegen nicht im Regen stehen.

Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten

Oft ist jedoch eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren. Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung meist das Beste. Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeiter im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick in Richtung Zukunft zu wenden. Dies sollte in dem für alle Beteiligten schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell wieder geschehen.

12 Tipps für das Führen von Kündigungsgesprächen

Mitarbeitern ihre Kündigung mitzuteilen, gehört zu den heikelsten Führungsaufgaben. Entsprechend sorgfältig sollten Führungskräfte sich auf solche Gespräche vorbereiten, auch um den Trennungsprozess möglichst schmerzfrei zu gestalten – für alle Beteiligten.

1. Bereiten Sie sich gut auf das Kündigungsgespräch vor

Schreiben Sie ein Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Klären Sie zunächst die juristische Seite. Handelt es sich um personen- oder verhaltensbedingte Kündigungen oder um betriebsbedingte Kündigungen? Nach welchen Kriterien wird ausgewählt, wie wird begründet? Wann, wo und von wem wird die Entscheidung bekannt gegeben? Gibt es Abfindungen? Sind Freistellungen möglich? Sollte ein externer Trennungsspezialist eingebunden werden?

2. Führen Sie das Kündigungsgespräch selber durch

Führen Sie als Vorgesetzter, soweit möglich, die Kündigungsgespräche selbst auch wenn es schwer fällt. Wenn die Kündigung zum Beispiel über die Personalabteilung schon per Post zugestellt wurde, suchen Sie unmittelbar danach das Gespräch.

3. Beseitigen Sie Störfaktoren

Stellen Sie sicher, dass das Kündigungsgespräch ohne Störungen von außen verläuft. Es gilt: Die Türe geschlossen halten und während dessen keine Telefonate annehmen.

4. Bleiben Sie sachlich

Teilen Sie die Kündigung nach einer kurzen Einleitung klar und sachlich mit. Nennen Sie das Kind beim Namen, verstecken Sie die Nachricht nicht hinter Anglizismen wie „Downsizing“.

5. Zeigen Sie Empathie im Kündigungsgespräch

Falls der Gekündigte auf die Nachricht geschockt reagiert, aggressiv wird oder weint, sollten Sie dies akzeptieren und abwarten, bis er sich gefasst hat. Geschieht dies nicht, sollten Sie dem Gekündigten den Vorschlag unterbreiten, das Gespräch über die Trennungsmodalitäten zu einem späteren Zeitpunkt zu führen.

6. Bereiten Sie sich auf die Frage „Warum ich?“ vor?

Bereiten Sie sich gut auf die bei einem Kündigungsgespräch oft gestellte Frage : „Warum ich?“ vor. Bei einer Sozialauswahl können Sie sich auf die rechtliche Lage berufen. Wenn Fertigkeiten oder Leistungsunterschiede (mit-)entscheiden, müssen Sie beim Begründen viel Fingerspitzengefühl beweisen: Einerseits um den zu kündigenden Mitarbeiter nicht zu verletzen, andererseits, damit die Kündigung nicht juristisch anfechtbar wird.

7. Prüfen Sie vorab rechtliche Aspekte

Prüfen Sie bei personen- und verhaltensbedingten Kündigungen genau, ob die rechtlichen Voraussetzungen hierfür erfüllt sind. Wenn Zweifel bestehen, streben Sie einen Aufhebungsvertrag an.

8. Vermeiden Sie Diskussionen

Lassen Sie sich auf keine Diskussion über die Auswahlkriterien ein. Sonst diskutieren Sie über die Kündigung selbst.

9. Prüfen Sie vorab den Datenbestand der Personalakte

Prüfen und aktualisieren Sie vor dem Gespräch den Datenbestand der Personalakte. So vermeiden Sie Überraschungen im Trennungsgespräch. Erfahren Sie zum Beispiel Neues über die familiäre Situation des Betroffenen, kann dies die gesamte Sozialauswahl kippen.

10. Bieten Sie dem Gekündigtem ihre Hilfe an

Bieten Sie dem Gekündigten Hilfen beim Aufbau einer neuen beruflichen Perspektive an – zum Beispiel, indem Sie ihm die Unterstützung durch einen externen Karriereberater offerieren. Schalten Sie den Berater möglichst frühzeitig ein, damit er Ihnen auch als Puffer bei eventuellen Konflikten dienen kann.

11. Vergessen Sie nicht die verbleibenden Mitarbeiter

Denken Sie auch an die verbleibenden Mitarbeiter aus der Abteilung oder dem Team des Gekündigtem. Erläutern Sie ihnen die Zukunftsplanung und die künftige Aufgabenverteilung, damit sie eine neue Perspektive haben.

12. Seien Sie sich den Vorteilen eines fairen Kündigungsgesprächs bewusst

Ein fair gestalteter Kündigungs- und Trennungsprozess hilft Ihnen die versteckten Kosten jedes Personalabbaus, die zum Beispiel durch ein Sinken der Arbeitsmotivation der verbleibenden Mitarbeiter entstehen, zu reduzieren.

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