Von Erfolgstrainern wie Jürgen Klopp lernen

Wie stelle ich sicher, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht? Vor dieser Frage stehen Verkaufsleiter immer wieder. Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, denn: In der Regel versuchen sie, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung hin zur Erfolgskontrolle, weil Zahlen nur die Vergangenheit dokumentieren. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Auf das Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer wie Jürgen Klopp. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen vor Beginn der Saison mitteilt:

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„Jungs, ihr müsst im Verlauf der Saison mindestens 80 Punkte holen und bei jedem Spiel mindestens drei Tore schießen.“

Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel am Spielfeldrand, auf dem der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen, denn: Nur dann kann er seinem Team, wenn es in Rückstand gerät, Tipps geben, wie es das Spiel noch gewinnen kann und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer das Verhalten seiner „Mannen“ im Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten (das heißt Kennzahlen) allein nützen einem Trainer wie Jürgen Klopp aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Stürmer Mohamed Salah oder der Abwehrrecke Virgil van Dijk die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

• zu langsam ist oder
• ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
• ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt. (Kenn-)Zahlen zeigen daher nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seines Teams nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit der Arbeitsweise seiner Mitarbeiter befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Januar 2021, dass dieser im ersten Quartal des neuen Jahres zehn fünf Software-Lizenzen an mittelständische Industrieunternehmen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Januar und Februar die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er bis Ende März das Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst zum Ende des Quartals, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Januar seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie bis Ende März die zehn Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus; das heißt nach welchen Kriterien wählen Sie die ‚Zielkunden‘ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen sollte. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

20 Anrufe, 3 Präsentationen, 2 Angebote, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Daher sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Konkret heißt das: was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat? Das Ergebnis kann zum Beispiel sein:

• Ich ermittelte zunächst 20 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten, weil sie.….
• Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen realen Bedarf.
• Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
• Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
• Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Januar führen sollte, damit er im ersten Quartal wie geplant zehn Lizenzen verkauft.

Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

• Ende Januar müssen (10 x 20 also) 200 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
• Bis zum 10. Februar sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (10 x 3 also) 30 Präsentationen eingeladen werden. Und:
• Bis zum 28. Februar sollten 20 Angebote unser Haus verlassen haben, damit wir Ende März 10 unterschriebene Verträge haben.

Die Voraussetzungen für den künftigen Erfolg schaffen

So zeigen Sie als Verkaufs- oder Vertriebsleiter Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg auf, sondern Sie können mit ihm auch ermitteln, welche Unterstützung er braucht, um das Vorhaben zu realisieren – zum Beispiel beim Definieren der Zielkunden oder beim Erstellen der Angebote. Zugleich schaffen Sie die Voraussetzungen, um zwischenzeitlich zu kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Januar fest, dass statt der 200 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass bis Ende März weniger als zehn Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt bleibt Ihnen noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird.

Ebenso ist es, wenn Sie oder Ihr Mitarbeiter Anfang Februar feststellen: Wenn es so weiter geht, erreichen wir den Meilenstein 30 Präsentationen bis Ende Februar nicht, weil anders als angenommen nicht jedes 7., sondern nur jedes 10. Unternehmen mit uns einen Präsentationstermin vereinbart. Auch dann haben Sie noch genug Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu analysieren: Kontaktieren wir die falschen Unternehmen oder wird unsere „Software“ beim Telefonkontakt falsch präsentiert? Folglich können Sie mit dem Mitarbeiter auch noch ergänzende und unterstützende Maßnahmen vereinbaren, die das Erreichen des Ziels „Verkauf von zehn Lizenzen bis Ende März“ sichern.

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