Diversität: Mehr als nur ein Nice-to-have-Faktor

Diversität ist weiterhin ein Fremdwort, denn: Um in den 100 größten börsengelisteten deutschen Konzernen Geschlechterparität in den Vorständen zu erreichen, müssten 175 Männer ihren Arbeitsplatz an eine Frau abgeben. Im internationalen Vergleich ist Deutschland damit in Sachen Gender-Diversity auf Entscheider-Ebene nach wie vor ein Entwicklungsland. Zwar stieg der Anteil von Topmanagerinnen in den Führungsetagen deutscher DAX-Konzerne jahrelang an, doch ausgerechnet im Jahr der Corona-Pandemie kehrt sich dieser Trend wieder um. Dieser Reflex seitens der Unternehmenslenker, in Krisenzeiten auf das gewohnte „männliche Erfolgsrezept“ zu setzten, hat nicht nur negative betriebs- und volkswirtschaftlichen Auswirkungen für das gesamte Unternehmen, sondern diese „Monokultur“ sendet darüber hinaus auch ein verheerendes Signal an weibliche Führungskräfte.

Gründe für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Schuld an der Unterrepräsentanz von Frauen sind vor allem Unternehmensstrukturen und gelebte -kulturen, die sich über Jahrzehnte etabliert haben und so schwierige Rahmenbedingungen für weibliche Karrieren schufen. Hier ist die viel diskutierte „gläserne Decke“ zu nennen, die Managerinnen einen beruflichen Aufstieg in höhere Management-Ebenen erschwert oder oft sogar unmöglich macht. Für immer mehr Top-Managerinnen ist diese Decke daher inzwischen gefühlt aus Beton. Vielen fehlt schlichtweg der Zugang zu den eher von Männern dominierten Netzwerken in Spitzenpositionen. So kommt es häufig vor, dass Top-Manager durch ihre männlichen Vorgesetzten gefördert und Frauen gleichzeitig – oft sogar unbewusst – Karrierechancen verwehrt werden.

Veraltete Unternehmensstrukturen

Vor allem traditionelle Konzerne tun sich insgesamt schwer damit, die vorherrschenden verkrusteten Unternehmensstrukturen aufzubrechen. Sie bleiben stattdessen gerne beim Altbewährtem und rekrutieren Führungskräfte fast ausschließlich nach dem Motto: „Gleich und gleich gesellt sich gern“. Das betrifft natürlich nicht nur Aspekte wie das Geschlecht, sondern geht viel weiter und umfasst Religion, Ethnie, kulturelle Herkunft, sexuelle Orientierung oder auch das Alter.

Erst kürzlich hat sich die Koalition auf eine Frauenquote in Vorständen geeinigt. Anhand dieser Debatte rund um die Frauenquote kann man sich dem übergeordneten Thema Diversity sicherlich am anschaulichsten nähern. Natürlich ist es auf den ersten Blick deutlich einfacher, in homogenen Unternehmensstrukturen zu agieren. Denn Heterogenität erzeugt auch Reibung und oft kontroverse Standpunkte. Allerdings geht es genau darum: als Konzern insgesamt agiler zu werden, Vorurteile im Top-Management zu überwinden und sich an verschiedenen Perspektiven konstruktiv zu reiben. Diese tolerante und integrative Unternehmenskultur ist maßgeblich für die Arbeitgeberattraktivität – und damit für die künftige Gewinnung von Top-Managerinnen.

Retraditionalisierung der Rollenverteilung

Gerade beim Thema „Geschlecht“ hat die Pandemie die immer noch offenen Flanken von Diversity offenbart und den Handlungsdruck erhöht. So hat die Krise zu einer Art Retraditionalisierung geführt. Während des harten Lockdowns ist in vielen Fällen die Belastung durch Schul- und Kita-Schließungen an der Frau hängen geblieben. Die Krise hat überwunden geglaubte Rollenklischees in Unternehmen – auch in den oberen Führungsetagen – bedauerlicherweise wieder reaktiviert. Auch hier zwar oft unbeabsichtigt und mit einem pragmatischen Hintergrund, aber sie sind eben trotzdem erstarkt.

Ausgedrückt in Karrierechancen, sind Kinder für Frauen demnach leider immer noch eine große Hürde. Und diese Hürde ist Corona-bedingt nun noch höher geworden. Frauen entscheiden sich in der jetzigen Situation deutlich häufiger als sonst bewusst gegen den eigenen Karriereschritt. Wenn es daher um eine Top-Management-Position geht, gilt für weibliche Führungskräfte oft „ganz oder gar nicht“. Eine Managerin hat nach Ansicht vieler Verantwortlicher Vollzeit zu arbeiten und auch in der Freizeit für den Vorgesetzten erreichbar zu sein. Natürlich ist das für viele Manager mittlerweile zur Selbstverständlichkeit geworden, aber gerade beruflich ambitionierte Mütter stellt das vor eine Zerreißprobe.

Klischeebehaftetes Denken bei Personalentscheidungen

In Deutschland prägt darüber hinaus in vielen Fällen immer noch das angeführte klischeebehaftete Denken die Personalentscheidungen. Dies ist für den heimischen Markt auch nicht verwunderlich, da hier – anders als beispielsweise in den USA oder Schweden – noch oft in „männlich“ und „weiblich“ unterschieden wird. Diese beiden Attribute werden hierzulande, wie in fast keinem anderen Land, mit bestimmten Werten, Verhaltensweisen und Eigenschaften aufgeladen – gerade auch im Zusammenhang mit dem Job. Dies passiert etwa in den Vereinigten Staaten seltener – und das liegt natürlich auch an den Frauen selbst. In Deutschland entscheiden sie sich viel öfter aktiv für oder gegen einen beruflichen Aufstieg, weil in der kollektiven Wahrnehmung – salopp gesagt – lediglich die beiden extremen gegensätzlichen Pole „Hausfrau“ oder „Karriere“ zur Auswahl stehen.

In Schweden etwa wurden diese Rollenklischees mittlerweile aufgebrochen – beruflich stark eingespannte Mütter werden bei unserem nördlichen Nachbarn in der gesellschaftlichen Wahrnehmung längst nicht mehr als „Rabenmütter“ oder Ähnliches stigmatisiert. Fairerweise muss man sagen, dass dies eng mit den reichhaltigen Angeboten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu tun hat, die in Schweden viel häufiger und in vielen breiten Ausprägungsstufen vorhanden sind.

Ob die geplante Frauenquote in Deutschland das Potenzial besitzt, dieses Problem nachhaltig zu entschärften, darf zumindest angezweifelt werden. Ein familienfreundliches Berufsumfeld in Kombination mit den vom deutschen Staat bereits gewährten Maßnahmen zum Mutterschutz und Freiheiten der Eltern wäre wohl langfristig wünschenswerter, aber erst mal nicht in Sicht.

Diversität ist auch eine wichtige Imagefrage

Allerdings muss Diversität – und zwar in seiner vollen Bandbreite – für Unternehmen definitiv mehr sein als nur ein Nice-to-have-Faktor. Denn gerade volatile wirtschaftliche Phasen wie die aktuelle Corona-Pandemie bringen vielfältige neue Herausforderungen in immer kürzeren Abständen hervor, auf die es mit entsprechenden Lösungen zu reagieren gilt. Und diverse Teams sind nachweislich besser in der Lage, in solchen Situationen die richtigen Resultate zu liefern.

Die Kundenwünsche, Veränderungen des Verbraucherverhaltens oder neue Bedürfnisse von Geschäftspartnern sind in volatilen, herausfordernden Zeiten auch nicht starr und vorhersehbar, sondern orientieren sich sehr stark an den vielfältigen, sich rapide ändernden neuen Marktgegebenheiten. Diese vielfältigen Herausforderungen können besser, effektiver und schneller von diversen Teams angegangen werden. Oder anders gesagt: Ist das Problem divers, sollten auch diejenigen divers aufgestellt sein, die eine entsprechende Lösung entwickeln müssen.

Und neben den positiven betriebs- und volkswirtschaftlichen Auswirkungen wird eine heterogene Unternehmenskultur – gerade im globalen Umfeld – auch mehr und mehr zur entscheidenden Imagefrage, die eine nachweisliche Strahlkraft auf die Attraktivität bei potenziellen Kunden und Kandidaten hat. Man muss aber auch ehrlicherweise ergänzen: Die angesprochenen verkrusteten Unternehmensstrukturen machen es selbst den vielen progressiven Führungskräften schwer bis unmöglich, angemessen mit dem von außen induzierten Innovationsdruck umzugehen.

Veränderungen sind gefragt

Unternehmen haben es hierzulande ein gutes Stück weit selbst in der Hand, sich das wertvolle Potenzial weiblicher Führungsqualitäten künftig wieder stärker zu erschließen. Dies kann etwa in Form der schon oft diskutierten von Home-Office-Lösungen, flexibleren Arbeitszeiten und den angesprochenen Betreuungsangeboten erfolgen. Wenn folglich eine Führungsposition mit einer Frau besetzt werden soll – oder bald muss, reicht es nicht mehr, sich nur pro forma auf eine Kandidatin im Bewerbungsverfahren zu verpflichten, um schlussendlich dann doch den männlichen Kandidaten auszuwählen. Stattdessen sollten Unternehmensentscheider die Bereitschaft an den Tag legen, so lange nach einer geeigneten Frau zu suchen, bis sie gefunden ist – und dafür auch die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen.

Zuallererst müssten sie dafür aber den „Erfolgsfaktor Diversität“ besser erkennen und das wirtschaftliche Potenzial dahinter identifizieren, bevor sie sich an die Umsetzung machen. Immer mehr deutsche Unternehmen tun dies aber glücklicherweise bereits. Das spiegelt sich seit einigen Jahren in den Suchaufträgen in allen wichtigen Branchen wider und wird meines Erachtens auf lange Sicht auch über die „Klassiker-Positionen“ für Frauen, nämlich die HR- und Marketing-Abteilung, hinausgehen. Kurzfristig bleibt allerdings erstmal zu hoffen, dass die Corona-bedingte „Heim an den Herd-Welle“ schnellstmöglich wieder abebbt. Die Ausrichtung vor der Corona-Pandemie hat aber auf jeden Fall schon einmal gestimmt. Das Potenzial, sich entsprechend für die Post-Corona-Zeit aufzustellen, ist da, man muss es nur heben. Denn die Herausforderungen für unsere Wirtschaft werden auch nach allen Lockdowns, Kontaktbeschränkungen und Produktionsstopps nicht einfacher, sondern noch vielfältiger – diverser eben.

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