Führung in der Transformation aus der Perspektive des CFOs
Das Thema Transformation ist zur Normalität geworden. Veränderte Marktbedingungen und die hohe Volatilität der Geschäftsentwicklung erhöhen den Druck auf alle Unternehmensbereiche, Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität nachhaltig zu sichern. Dem Chief Financial Officer (CFO) kommt dabei eine immer wichtigere Rolle zu: Er steuert die finanzielle und organisatorische Komponente.
Außerdem ist er Navigator des Wandels. Voraussetzung dafür ist, dass er der CFO sich auf Perspektivwechsel einlässt und die Themen mit dem nötigen Pragmatismus angeht. Zwei Herausforderungen stehen dabei im Vordergrund: Zum einen die Fokussierung auf die richtigen Projekte mit ihren finanziellen und nicht-finanziellen Wertbeiträgen, zum anderen die gesunde Balance zwischen kurzfristigen Notwendigkeiten und langfristigen Zielen beim Einsatz der Ressourcen.
Die konsequente Fokussierung
Bei begrenzten Ressourcen und unterschiedlichen Interessen der Funktionsbereiche ist die konsequente Fokussierung von entscheidender Bedeutung. Die bisher geradlinig aufgebaute Wertschöpfungskette wandelt sich zu komplexen Netzwerken, die nun aufgebaut und gelenkt werden müssen. Für den CFO heißt das, die gesamte Wertschöpfungskette und die operativen Werttreiber intensiver zu betrachten – und eine Transparenz zu schaffen, die eine marktgerechte Reaktions- und Anpassungsgeschwindigkeit im gesamten Unternehmen ermöglicht. Dies erfordert ein proaktives Handeln mit dem Einsatz der entsprechenden Methoden und kein reaktives Handeln.
CFOs sollten den Wandel mitgestalten und vorantreiben – und zwar nicht nur für den eigenen Finanzbereich und kaufmännischen Bereich (Target Operating Model), sondern auch für das gesamte Unternehmen, angefangen bei der Zielbildentwicklung und den anstehenden Herausforderungen mit den jeweiligen Roadmaps.
Anschließen sollten sie strategische und operative Leistungsindikatoren und KPIs daran ausrichten und ggf. an sich ändernde Gegebenheiten anpassen. Besonders wichtig dabei ist, noch vor Beginn der notwendigen Transformationsprojekte die Performance-Baseline des Unternehmens zu definieren, um die geplanten Performance-, Margen- und Cash-Flow-Verbesserungen zu messen. Die Finanzabteilung rund um den CFO muss in der Lage sein, die geeigneten Messgrößen unter Berücksichtigung der verschiedenen Einflussfaktoren zu entwickeln.
In diesem Zusammenhang sollte auch ein Echtzeit-Reporting aufgesetzt werden. Um der Volatilität der Geschäftsentwicklung nachzukommen, ist es erforderlich, die Frequenz der Budget-, Cashflow-Planungen sowie Risikoanalysen zu erhöhen. Als weiterer Baustein ist die Implementierung von modernen Technologien zur Datenanalyse erforderlich, wie z.B. Predictive Analytics.
Neu dabei: ESG
Hinzu kommen neue umweltregulatorische Aspekte, die kurzfristig wenig zur monetären Wertschöpfung beitragen. Langfristig werden transformative Maßnahmen zur Berücksichtigung von nachhaltigen Umwelt-, Sozial- und Unternehmensaspekten, die ESG, einen erheblichen Return on Investment generieren – auch wenn er zunächst nicht unter „Gewinn“ zu verzeichnen ist. Schon heute legen Investoren, Banken und Versicherungen bei ihren Anlageentscheidungen oder Kreditvergaben zunehmend Wert auf die Berücksichtigung der ESG-Faktoren. Laut einer PwC-Studie zur neuen Rolle des CFO im Mittelstand geben 53 Prozent der Befragten an, „dass die Unternehmenssteuerung durch die zusätzliche Nutzung nicht-finanzieller Kennzahlen künftig besonderen Nutzen stiften wird.“
Unternehmen, die eine klare Nachhaltigkeitsstrategie als integralen Bestandteil ihrer Transformation verfolgen, können von einem gesteigerten Interesse seitens der Investoren und einem verbesserten Rating für ihre Finanzierung profitieren. Dabei sind auch die Kundenanforderungen und die erfolgreiche Mitarbeitergewinnung zu berücksichtigen. Die Umsetzung dieser Anforderungen erfordert jedoch ein differenzierteres Denken und Handeln im gesamten Unternehmen. Bei der Implementierung neuer Denk- und Verhaltensweisen steht auch der CFO in der Verantwortung.
Die Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen
Eine bedeutende Aufgabe besteht darin, eine ausgewogene Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen, Projekten und Investitionen aufrechtzuerhalten. Diese Aufgabe stellt CFOs vor besondere Herausforderungen, insbesondere vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage. Kurzfristig stehen finanzielle Stabilität, Profitabilität und Liquidität im Vordergrund. Gleichzeitig müssen Unternehmen notwendige Transformationen durchführen, um langfristiges Wachstum und Zukunftssicherheit zu gewährleisten.
Das erfordert Investitionen in neue Technologien, Talententwicklung und nachhaltige Geschäftsmodelle. Der Druck, kurzfristige Gewinne zu erzielen, kann CFOs jedoch dazu zwingen, Ressourcen aus langfristigen Initiativen abzuziehen. In der EY-Umfrage „Global DNA of the CFO 2023“ gibt die Hälfte der Befragten an, dass ihnen kurzfristige Gewinnziele nur durch Kürzungen in Bereichen gelingen, die gleichzeitig als langfristige Prioritäten angesehen werden. Hier ist eine klare Priorisierung und eine enge Abstimmung auf Geschäftsführungsebene erforderlich, die nicht immer einvernehmlich verläuft. Transparenz durch übergreifendes Performance Management ist dabei notwendig, um dem CFO die erforderlichen kennzahlenbasierten Argumente zu liefern.
Leadership-Funktion abseits der Zahlen
Die Leadership-Funktion des CFO geht weit über die wichtigen Finanzaspekte hinaus: In der heutigen digitalen Geschäftswelt spielt Technologie eine entscheidende Rolle. CFOs müssen nicht nur die finanzielle Stabilität im Auge behalten, sondern auch verstehen, wie Technologie die Geschäftsprozesse und die Strategie beeinflusst. Zum Beispiel sollten sie innovative Finanzsoftware implementieren, die Echtzeitdaten liefert und die Finanzplanung optimiert.
Auch ist es ratsam, weitere digitale Technologien mit einer klaren Strategie wie z.B. Advanced Analytcs, Robotic Process Automation (RPA) oder Machine Learning einzusetzen, um Prognosen zu verbessern, Muster und Trends zu identifizieren oder Kundendaten besser zu analysieren, um die Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Allerdings zeigt das aktuelle CFO-Panel von FINANCE, dass trotz der Anerkennung moderner und komplexer Technologien wie Künstlicher Intelligenz, eine professionelle Nutzung noch nicht weit verbreitet ist.
Der vermehrte Einsatz von Technologie erfordert auch einen Kulturwandel. CFOs müssen das technologieorientierte Denken der Mitarbeitenden fördern: Zum einen durch einen frühzeitig kommunizierten Veränderungsprozess, zum anderen durch Schulungen zu den neuen Tools, um die vorhandenen Potenziale auch nutzen zu können. Auch sollten sie sich für ein innovationsfreundliches Umfeld einsetzen. Auf diese Weise wird die Führungsrolle des CFO neben seiner kaufmännischen Verantwortung auch zum Gestalter einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur, die die digitale Transformation vorantreibt – und für Unternehmen ohne Alternative ist.
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