Vier Generationen, ein Unternehmen: Wie altersgemischte Teams zum Erfolgsmodell werden

Es kursieren aktuell viele Vorurteile zwischen den Generationen: Die einen gelten als „arbeitsscheu“ oder „unflexibel“, die anderen als „technikfremd“ oder „unmodern“. So heißt es etwa über die Babyboomer, sie seien autoritätsgläubig und arbeiteten zu viel, aber mussten auch lernen, „Nein“ zu sagen. Die Generation Z hingegen wird häufig als fordernd, ungeduldig und wenig belastbar beschrieben.

Solche Pauschalurteile sind nicht nur verletzend, sondern auch hinderlich für die Zusammenarbeit. Sie entstehen oft aus Missverständnissen – etwa wenn unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten (persönlich vs. digital) oder Werte (Sicherheit vs. Selbstverwirklichung) aufeinandertreffen. Oft werden Schwierigkeiten zwischen den Generationen nicht als Generationenproblem wahrgenommen, sondern die Probleme zeigen sich im „Gewand“ unterschiedlicher Arbeitsweisen, die untereinander Unverständnis auslösen.

Unternehmen sind gut beraten, aktiv gegen diese Klischees anzugehen. Durch altersgemischte Teams, die gemeinsam an konkreten Projekten arbeiten und sich gegenseitig besser kennenlernen. Durch moderierte Dialogformate, etwa in Form von Generationen-Workshops oder Reverse-Mentoring-Programmen. Durch Führungskräfte, die nicht polarisieren, sondern Verbindungen schaffen – durch klare Kommunikation, Transparenz und Empathie.

Chancen statt Konflikte: Warum Altersvielfalt produktiv macht

Während Generationenkonflikte oft plakativ dargestellt werden, zeigt die Praxis: Richtig angeleitet, ergänzen sich die Perspektiven und Arbeitsweisen der Generationen hervorragend. Jüngere Mitarbeitende bringen frische Impulse, digitale Affinität und Mut zur Veränderung. Ältere Kollegen steuern Erfahrungswissen, strategische Weitsicht und oft durch viel Lebenserfahrung mehr Ruhe und Gelassenheit bei.

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Die Vorteile generationenübergreifender Teams

Innovationsfähigkeit steigt durch unterschiedliche Denkansätze. Potentiale können sich in heterogenen Teams, in denen psychologische Sicherheit vorhanden ist und sich die Mitarbeitenden so sicher fühlen, dass sie zwischenmenschliche Risiken eingehen können, so gut entfalten, dass diese Teams zu Hochleistungsteams werden können.

Fehlerquoten sinken durch Erfahrungswerte und Neues entstehet durch den wertvollen Austausch unterschiedlicher Sichtweisen und das Vertrauen untereinander, Ideen einbringen zu können. Die kollektive Intelligenz hat somit die Möglichkeit sich voll umfänglich entfalten zu können. Die Voraussetzung hierfür ist ein Klima, in dem Wertschätzung keine Floskel ist, sondern gelebter Alltag.

Nachfolge mit Fingerspitzengefühl – und Weitblick

Ein besonders sensibles Feld ist die Unternehmensnachfolge: In vielen mittelständischen Betrieben steht ein Generationenwechsel an – nicht selten ein Spannungsfeld aus loslassen, übernehmen und verändern wollen.

Damit die Übergabe nicht zur Belastung wird, sollten Unternehmer frühzeitig Klarheit schaffen: Wer übernimmt wann, in welcher Rolle und mit welchem Entscheidungsspielraum? Ebenso wichtig: Die emotionale Begleitung aller Beteiligten. Denn Nachfolge ist mehr als eine formale Übergabe – sie ist ein Kulturwandel.

Was funktioniert?

Eine schrittweise Integration der Nachfolgegeneration (z. B. über Projektverantwortung) kann das Vertrauen stärken. Gemeinsame Leitbildprozesse, in denen Mitarbeitende Ideen einbringen dürfen, helfen, Tradition und Zukunftsvisionen zu vereinen. Externe Moderation, Mediation oder systemische Supervision kann helfen, heikle Themen offen anzusprechen – ohne Gesichtsverlust.

Soft Skills als Brückenbauer

Neben Fachkompetenz sind heute mehr denn je soziale und emotionale Kompetenzen gefragt. Wer erfolgreich über Generationengrenzen hinweg zusammenarbeiten will, braucht Empathie sich in andere Lebensphasen und Sichtweisen hineinversetzen zu können.

Kommunikationsstärke, um klar, offen und ohne Vorurteile sprechen zu können – über Hierarchien und Altersunterschiede. Konfliktfähigkeit, um Unterschiede nicht unter den Teppich kehren, sondern konstruktiv bearbeiten zu können. Lernbereitschaft, um voneinander lernen, statt gegeneinander argumentieren zu können und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, um sich in Kollegen und Vorgesetzte hineinversetzen zu können.

Gerade bei jüngeren Führungskräften ist es von Vorteil eine Lernbereitschaft für lösungsorientiertes Denken zu entwickeln und zu trainieren, wenn sie Mitarbeitende führen, die doppelt so alt und doppelt so erfahren sind – während ältere Beschäftigte lernen können offen zu bleiben für neue Impulse und Führungskulturen (kommunikativ sollte es so vermittelt werde, dass sie einen Sinn darin erkennen).

Fazit: Vielfalt führt – wenn man sie gestaltet

Die Zusammenarbeit von vier Generationen ist kein Risiko, sondern eine Ressource – vorausgesetzt, Unterschiede werden nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung verstanden. Wer kulturelle Brücken baut, kann Innovation, Resilienz und Zusammenhalt im Unternehmen langfristig stärken. Dies hat z.B. nicht nur eine positive Auswirkung auf die Fluktuation, sondern auch auf das Employer Branding und damit auch die Qualität der Bewerbungen.

Der Schlüssel dazu liegt nicht allein in HR-Maßnahmen, sondern im täglichen Miteinander – von der Chefetage bis zum Azubi. Altersdiversität ist kein Selbstläufer, aber sie kann zum echten Wettbewerbsvorteil werden.

Literatur & Weblinks

• WirtschaftsWoche: „Viele Babyboomer sind an ihre Belastungsgrenzen gekommen„. Svenja Gelowicz, 19.09.2023.
• Edmondson, A. C. (2020). Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen (E. Ranke, Trans.). Vahlen.
• Härtl-Kasulke, C. (Hrsg.). (2017). Mit Wertschätzung Wert schöpfen: Das Praxisbuch für achtsame Organisationen. Beltz Verlag.
• Neumann-Wirsig, Heidi (Hrsg.): Lösungsorientierte Supervisions-Tools. Renommierte Supervisor:innen beschreiben 50 lösungsorientierte, systemische und hypnosystemische Tools. Bonn: managerSeminare Verlag, 2023 (5. Auflage).