Warum klassische Organigramme Unternehmen ausbremsen – und welche Organisationsformen zukunftsfähig sind

Höchste Zeit, sich von den alten Top-Down-Organigrammen zu lösen. Die Welt der Zukunft ist eine Welt der Ökosysteme. Und Ökosysteme brauchen maximale Kollaboration. Erfolge sind immer ein Gemeinschaftswerk. Dies benötigt nicht nur ein neues Führungsverständnis, sondern auch ein Bild, das visualisiert, wie Sie – weit weg von Topdown-Strukturen – Ihre Organisation in Zukunft aufstellen wollt. Customer Centricity ist entscheidend, wird aber nicht gelebt. Und im Mittelpunkt ist sie schon gar nicht.

Warum das klassische Organigramm nicht mehr zeitgemäß ist

Der bildliche Ausdruck einer klassischen Unternehmensorganisation ist das Organigramm. Fast überall sieht es noch immer so aus wie anno dazumal: Der Chef thront vereinsamt ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft. Dokumentiert werden nur die Leitungsfunktionen. Weder Mitarbeitende noch Kunden kommen für gewöhnlich darin vor.

In solchen Topdown-Organigrammen kreist die Führungsriege rein um sich selbst. Sie konzentriert sich auf Macht und nicht auf den Markt. Zum Beispiel haben bis heute selbst die Unternehmen, die sich Kundenzentrierung groß auf die Fahnen schreiben, den Kunden nicht im Organigramm.

Mitarbeitende und Kunden bleiben unsichtbar

Auch die Mitarbeitenden kommen in klassischen Organigrammen nicht vor. Sie werden, zumindest sieht das optisch so aus, als weniger wichtig betrachtet, als Humankapital ökonomisiert und in unvernetzt nebeneinanderher agierenden Silos organisiert. Solche Organigramme haben bekanntlich militärische Wurzeln. Sie zementieren Hierarchien und Unterwürfigkeit, Starrheit und Konformität. Linienorganisationen nennt man sie auch. Nach unten wird angewiesen, nach oben berichtet.

Querkommunikation verläuft, zumindest offiziell und den Linien folgend, über die Bereichsleitenden, was bedeutet: Will man was Wichtiges von einer anderen Abteilung, hat das über den Chef zu gehen. Doch von Menschen, die in Reih und Glied aufgestellt werden, bekommt man nichts, was aus der Reihe tanzt. Solche Ordnungssysteme sind wie die Monokulturen in unseren Wäldern: Nicht überlebensfähig, sobald sich die Umstände stürmisch verändern. Und genau das ist zweifelsohne derzeit der Fall.

Warum starre Strukturen Innovation verhindern

Statische Organisationen haben in exponentiellen Zeiten nicht den Hauch einer Chance. Bringen Sie deshalb Lebendigkeit in Ihr Organigramm! Sperrt man Menschen in Kästchen und Käfige ein, macht man sie bewegungsunfähig. Lässt man sie nach einem starren Regelwerk tanzen, werden sie zu Marionetten. Und zwängt man sie in ein Vorschriftenkorsett, fallen sie in Ohnmacht. Ein Mensch kann nur zeigen, wie hoch und wie weit er „fliegt“, wenn man ihn in die Freiheit entlässt.

Neue Organisationsbilder schaffen neue Realitäten

Lassen Sie folglich die Leute aus den Kästchen frei, nicht nur real, sondern auch optisch! Ein Bild sagt mehr als tausend Worte – und schafft Realitäten. Machen Sie aus eckig und kantig rund und bunt! Interdisziplinär vernetzte Kreisstrukturen mit sich selbst organisierenden Mitarbeitendenteams sind eine wesentliche Komponente dezentraler Organisationen. Sie sind den sich permanent wandelnden Anforderungen der Wirtschaft besser gewachsen als die zentralistisch und anweisungsorientiert geführten Teams alten Stils.

Warum Organisationen eine neue visuelle Logik brauchen

Ein unvorhersehbares Umfeld und die hohe Dynamik der Märkte erfordert maximale organisationale Adaptionskompetenz. Wer sich darauf einstellen und den unternehmerischen Umbau lostreten will, braucht insofern ein Bild, das visualisiert, wie Sie – weit weg von Topdown-Strukturen – Ihre Organisation in Zukunft aufstellen möchten. Denn erst, wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich auch eine Vorstellung machen – und dann dem entsprechend agieren.

Wie ein solches Organigramm aussehen kann? Es gibt keine Schablone. Schablonen sind zwar praktisch, weil man damit immer die gleiche Form malen kann. Doch genau deshalb passt das hier nicht. Denn jedes Unternehmen ist anders und muss dementsprechend sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert. Und keinesfalls macht man das im stillen Kämmerlein. Ein interhierarchischer Workshop ist dafür wesentlich besser geeignet. Er weitet den Blick und bringt zudem mehr Kreativität mit ins Spiel.

Transformation gelingt nur mit klarer Führung

Bevor es überhaupt losgehen kann, braucht es einen Grundsatzentscheid, den Umbau als solchen loszutreten. Denn ohne einen ausdrücklich bekundeten Willen, der von der Geschäftsleitung ausgehend vom gesamten Führungskreis mitgetragen werden muss, wird jede Transformation zum Rohrkrepierer. Zudem hat jede Führungskraft die strikte Obliegenheit, den Umbau zu schützen, zu unterstützen und zu begleiten.

Warum Veränderung in Etappen erfolgen sollte

Kann der Erneuerungsschalter in einem Ruck umgelegt werden? In Einzelfällen ist das wohl möglich. Doch normalerweise, das sagen alle, die Transformationsprozesse hinter sich haben, sollte das Pendel nicht zu überhastet oder zu hart in eine komplett neue Richtung schwingen. Wer alle Wände gleichzeitig einreißt, dem fällt das Dach auf den Kopf. Zudem haben die Menschen verschiedene Geschwindigkeiten, wenn es um Veränderung geht. Das muss man respektieren. Gehen Sie daher schrittweise vor.

Übergangsmodelle zwischen Hierarchie und Netzwerk

Ein erstes Übergangsbild könnte zum Beispiel so aussehen, dass sich Führende, Mitarbeitende und Kunden auf einer horizontalen Ebene von links nach rechts gruppieren. Oder Sie drehen das klassische Organigramm um 180 Grad. Die Führung bildet somit das Fundament, die Mitarbeitendenschaft steht, ohne einzelne Namen zu nennen, in der Mitte, und alle richten sich auf die Kunden oben im Schaubild aus.

Kleinen Unternehmen ist ein Organigramm in Form eines Baums zu empfehlen: Die Führung als Basis und Stamm, die Mitarbeitenden als Blattwerk und die Kunden als Früchte der gemeinsamen Arbeit, die den Samen für neue Kunden schon in sich tragen.

So wird die alte Topdown-Denke zwar aufgebrochen, Führung ist aber noch vorhanden, vor allem immer dann, wenn es um strategische Entscheidungen geht. Wer versucht, Hierarchien mit Gewalt einzuebnen, sorgt für ein Vakuum, in dem sogleich wieder Machthierarchien entstehen. Denn Gemeinschaften brauchen ein Ordnungssystem – und genügend Struktur, um unerlässliche Qualität sicherzustellen und Abwege möglichst frühzeitig auszuschließen. Doch niemand braucht einen Wasserkopf.

Ideale Form sind Netzwerk und Kreis

Die ideale Form eines Organigramms ist wohl die eines Netzwerks, in dem sich alle Unternehmensbereiche in Kreisen rund um die Kunden gruppieren. So stehen die, auf die alles unternehmerische Handeln zielt, die den Daseinssinn einer Organisation determinieren, nämlich die Kunden, visuell endlich im Mittelpunkt.

Auf diese Weise bilden Sie moderne Netzwerke nach. In Netzwerken gibt es kein Oben und Unten. Und schon gar keine auffälligen Hierarchien. Netzwerke sind dezentral organisiert, sie sind agil und flexibel. Und sie sollten wissen: Netzwerkstrukturen gibt es in jedem Unternehmen bereits. Es sind die höchst lebendigen inoffiziellen Beziehungsnetze. Sie sind die wahren Machtstrukturen jeder Organisation.

Ein solcher Ansatz tritt dann hoffentlich auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das nun alles für uns? Wie wollen und müssen Sie sich organisatorisch, hierarchisch, zwischenmenschlich verändern, damit sich dieses Bild nun mit Leben füllt – und keine Bild-Tat-Lücke bleibt? Wie können wir uns crossfunktional organisieren? Und welche neue Art von Führung wird dazu gebraucht?

Literatur & Weblinks

1. Schüller, Anne M.: Bahnfrei für Übermorgengestalter. 25 Quik Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher. Gabal Verlag, Offenbach 2022.
2. Schüller, Anne M.: Zukuft meistern. Das Trend und Toolbook für Übermorgengestalter. Nachhaltigkeit – Transformation – Innovation (Dein Business). Gabal Verlag, Offenbach 2024.

^{Bildnachweis: istockphoto.com/oatawa}