Personal

Das richtige Verhalten von Führungskräften bei Personalabbau

„Wir bauen Personal ab“ – diese Entscheidung wird in den kommenden Monaten wahrscheinlich eine wachsende Zahl von Unternehmen treffen. Denn auch, wenn die Vorstände der DAX-Konzerne bei ihren Treffen mit der Kanzlerin verkünden „Wir wollen auf einen Personalabbau verzichten“, mehr als eine Willenserklärung ist dies nicht. Je stärker die Umsätze und Erträge ihrer Unternehmen sinken, umso mehr wird der Druck auf sie steigen, zu diesem ungeliebten Instrument der Kostensenkung zu greifen.

Also werden auch die operativen Führungskräfte, die diese Entscheidung ihrer Vorgesetzten umsetzen müssen, häufiger vor der Frage stehen: Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn feststeht, dass 10 oder gar 20 Prozent von ihnen in absehbarer Zeit das Unternehmen verlassen müssen – auch wenn noch nicht klar ist, wen dieses Schicksal trifft? Denn dies ist oft die Crux speziell wenn große Unternehmen einen Personalabbau beschließen: Dann beginnt häufig eine monatelange Hängepartie, bevor endlich feststeht, wer gehen muss und die Trennung vollzogen ist.

Dieser „Schwebezustand“ lähmt in der Regel das gesamte Unternehmen. Denn unter dem Beschluss Personalabbau leiden letztlich alle Mitglieder der Organisation. Deshalb kann der Appell an die Entscheider in den Unternehmen nur lauten: Wenn schon ein Personalabbau unvermeidbar ist, dann handelt und entscheidet wenigstens schnell. Damit die Hängepartie möglichst bald beendet ist und der Blick wieder nach vorne gerichtet werden kann.

Auch die „Vollstrecker“ leiden

Ein zweiter Appell insbesondere an die Unternehmensführung muss lauten: Unterstützt die Führungskräfte, die eure Entscheidung umsetzen müssen, soweit möglich bei ihrer Arbeit. Denn sie durchleben ein Wechselbad der Gefühle – speziell wenn sie befürchten müssen, dass mittelfristig ein Kündigungsschreiben auch in ihrem Briefkasten liegt. Auf sie kommt mit dem Beschluss „Wir entlassen Mitarbeiter“ eine deutliche Mehrbelastung zu. Zum einen emotional, denn sie stehen im unmittelbaren Dialog mit den betroffenen Mitarbeitern, also an der emotionalen Front; zum anderen arbeitsmäßig, denn mit einem Personalabbau sind zahlreiche Zusatzaufgaben verbunden.

Auf diese Situation sind insbesondere die jungen Führungskräfte von Unternehmen in der Regel schlecht vorbereitet. Denn sie sind meist erstmals mit der Führungsaufgabe Personalabbau konfrontiert. Entsprechend unerfahren und unsicher sind sie. Deshalb wäre gerade in dieser Stressphase eine systematische Unterstützung nötig – zum Beispiel in Form von Workshops, in denen die Führungskräfte für sich Verhaltensstrategien für die verschiedenen Phasen des Personalabbauprozesses entwerfen. Oder in Form von regelmäßigen, moderierten Treffen, in denen die Führungskräfte im Kreis von Kollegen über ihre aktuellen Herausforderungen und (emotionalen) Probleme sprechen und gemeinsam nach Lösungen suchen.

Die Praxis zeigt aber: Eine solche Unterstützung wird den Führungskräften selten gewährt. Aus teilweise verständlichen Gründen. Wenn Unternehmen sich zu einem Personalabbau entschließen, dann befinden sie sich meist in einer Krise. Das heißt, die Unternehmensführung kämpft zugleich an mehreren Fronten. Entsprechend wenig Zeit und Muße hat sie, sich mit den Problemen ihrer Führungsmannschaft zu befassen – auch weil vielfach übersehen wird: Vom Verhalten der Führungskräfte hängt es nicht nur weitgehend ab, wie reibungslos der Prozess des Personalabbaus verläuft, sondern auch wie schnell und dynamisch das Unternehmen danach wieder durchstartet.

Mit der Ungewissheit leben

Deshalb hier einige Tipps, wie Sie sich als Führungskraft verhalten sollten, wenn in Ihrer Organisation ein Personalabbau ansteht. Gehen wir davon aus: Der Vorstand Ihres Unternehmens hat gerade öffentlich verkündet: „Wir müssen unsere Kosten senken und bauen deshalb zehn Prozent unseres Personal ab. Dann sollten Sie sich speziell in Kapitalgesellschaften darauf einstellen, dass Sie selbst auf Nachfrage bei Ihren Chefs keine näheren Informationen erhalten. Warum? Es existieren noch keine genauen Pläne. Wie der Personalabbau vonstatten geht, muss erst noch (mit dem Betriebsrat) ausgehandelt werden. Zugleich müssen Sie sich aber darauf einstellen: Wenn Ihre Mitarbeiter von diesem Beschluss erfahren, geraten sie in große Aufregung. Das heißt, sie debattieren nicht nur heftig untereinander, sie bestürmen auch Sie mit ihren Fragen. Und diesen Fragen müssen Sie sich stellen – selbst wenn Sie keine Antworten auf sie haben.

Wichtig ist in dieser Phase, dass Sie den Mitarbeitern signalisieren, dass Sie ihre Ängste und Befürchtungen sowie Wut und Enttäuschung verstehen. Keinesfalls sollten Sie nun gemäß der Maxime „Das wird alles nicht so schlimm“ einen Beschwichtigungskurs fahren. Nehmen Sie die Gefühle Ihrer Mitarbeiter ernst. Und versprechen Sie ihnen (auch indirekt) nichts, was Sie nicht sicher halten können. Versprechen Sie ihnen aber, dass Sie sie, sobald Sie genauere Informationen haben, informieren.

Aktiv das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen

Den Gesprächen mit den Mitarbeitern sollten Sie sich nicht nur stellen. Sie sollten diese aktiv suchen. In den Gesprächen müssen Sie aber darauf achten, dass Sie nicht auch selbst Unverständnis für die Entscheidung der Unternehmensleistung äußern und eventuell sogar anfangen wie einige Mitarbeiter auf „die da oben“ zu fluchen – selbst wenn dies Ihrer Gefühlslage entspricht. Denn Ihr Job als Führungskraft wird es sein, die Entscheidung der Unternehmensführung umzusetzen. Und wenn Sie sagen, dass Sie die Entscheidung, Personal abzubauen, „eher kritisch“ sehen, können Sie sicher sein, dass der Flurfunk in Ihrem Unternehmen bald verkündet „Auch unser Chef ist dagegen“. Doch nicht nur dies. Ihre Mitarbeiter werden Sie immer wieder mit Ihrer Aussage konfrontieren – zum Beispiel, wenn Sie mit ihnen Trennungsgespräche führen.

Bewährt hat es sich in solchen Situationen, mit den Mitarbeitern zu vereinbaren: „Leute, lasst uns in zwei Tagen nochmals zusammensetzen und darüber sprechen. Dann habe ich vielleicht schon etwas mehr Informationen.“ Warum? Zwei, drei Tage nach der Ankündigung des Personalabbaus hat sich meist der erste Sturm der Entrüstung gelegt, denn die Mitarbeiter konnten darüber schlafen und für sich analysieren: Was könnte dies für mich bedeuten? Deshalb ist nun ein sachlicheres Gespräch mit ihnen über die veränderte Situation möglich. Mit etwas zeitlichem Abstand sind die meisten Mitarbeiter auch für Argumente offen wie: „Leute, dass etwas geschehen würde, war doch klar – bei den Zahlen, bei der Marktsituation. Da musste der Vorstand reagieren. Wenn er nicht reagiert hätte, dann hätten wir im nächsten Jahr vermutlich alle darüber geklagt: Warum hat der Vorstand nicht früher reagiert.“ Dies sollten Sie den Mitarbeitern auch sagen. Zugleich sollten Sie ihnen aber nochmals vermitteln, dass Sie ihre Ängste und Gefühle verstehen, und ihnen versprechen, dass Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten alles tun werden, um den Prozess des Personalabbaus möglichst fair zu gestalten.

Generell müssen Sie sich, sobald der Personalabbau publik wird, darauf einstellen, dass die Leistung Ihrer Abteilung stark sinkt – zumindest für ein, zwei Wochen. Dann steigt sie häufig wieder leicht. Unter anderem, weil viele Mitarbeiter, wenn das Damoklesschwert Personalabbau über ihnen hängt, eine „Vogel-Strauß-Taktik“ verfolgen. Das heißt, sie gehen in Deckung und versuchen zu beweisen, wie wichtig ihre Arbeitskraft ist, in der Hoffnung, dass das Schicksal „Kündigung“ an ihnen vorüber geht. Diese Übergangsphase sollten Sie nutzen, um für sich Kriterien zu entwickeln, nach denen Sie entscheiden, auf wessen Mitarbeit Sie am ehesten verzichten würden und wen Sie auf alle Fälle halten möchten. Denn selbst wenn in Unternehmen die Auswahlkriterien aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Sozialauswahl weitgehend vorgegeben sind, wird es immer wieder Grenzfälle geben, in denen Sie entscheiden müssen: Mache ich mich für Herrn Müller oder für Frau Mayer stark?

Auf Kündigungs- und Trennungsgespräche gut vorbereiten

Steht fest, wer das Unternehmen verlassen muss, ist es in der Regel Ihr Job, dies den Betroffenen mitzuteilen – und zwar bevor die Kündigungsschreiben zuhause in deren Briefkästen liegen. Kündigungsgespräche zu führen, ist nicht leicht; diese Aufgabe bereitet Führungskräften oft schlaflose Nächte. Entsprechend gut sollten Sie sich darauf vorbereiten. Reden Sie im Gespräch nicht lange um den heißen Brei. Nennen Sie das Kind nach zwei, drei einleitenden Sätzen unmittelbar beim Namen, um anschließend die Entscheidung beziehungsweise Auswahl zu begründen.

Recht einfach ist das Begründen bei einer Sozialauswahl. Dann können Sie sich auf deren Kriterien berufen. Anders ist es, wenn Fertigkeiten oder Leistungsunterschiede (mit-) entscheiden. Dann müssen Sie beim Begründen Fingerspitzengefühl beweisen: Einerseits um den zu kündigenden Mitarbeiter nicht zu verletzen, andererseits, damit die Kündigung nicht juristisch anfechtbar wird.

Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich – manche gefasst, manche geschockt, manche hysterisch. Andere versuchen zu verhandeln und mit ihnen über die Auswahlkriterien zu diskutieren. Dann sollten Sie besonders vorsichtig sein. Denn wenn Sie nun nicht aufpassen, diskutieren sie schnell nicht mehr über die Auswahlkriterien, sondern über die Kündigung selbst.

Zumindest wenn die Gekündigten auf die Nachricht nicht gefasst reagieren, sollten Sie im Kündigungsgespräch selbst mit den Betroffenen nicht über die Trennungsmodalitäten sprechen. Schlagen Sie ihnen vor, dass sie sich ein, zwei oder drei Tage später nochmals zusammensetzen, um zu besprechen, wie der Zeitraum bis zum endgültigen Ausscheiden aus dem Unternehmen gestaltet wird.

Eine geordnete Übergabe sicherstellen

Zuweilen werden Mitarbeiter nach der Kündigung bis zum Ende der Beschäftigung freigestellt. Der Vorteil ist: Den „Survivors“ und den Gekündigten wird ein regelmäßiges weiteres Zusammentreffen erspart, das für beide Seiten emotional belastend ist, und im Unternehmen kehrt schneller wieder der normale Alltag ein. Ob ein sofortiges oder vorzeitiges Freistellen möglich ist, obliegt aber meist nicht der freien Entscheidung der Führungskräfte, die die Kündigungs- und Trennungsgespräche führen – gerade wenn viele Mitarbeiter entlassen werden.

Ein sofortiges Freistellen ist oft auch nicht sinnvoll. Denn dann kann keine geordnete Übergabe der Aufgaben an die verbleibenden Kollegen erfolgen. Wie die Übergabe erfolgt, sollte denn auch ein zentrales Thema im Trennungsgespräch sein. In ihm begehen Führungskräfte oft den Fehler, dass sie den gekündigten Mitarbeitern sozusagen freie Hand geben, wie sie die noch verbleibenden Arbeitstage im Unternehmen gestalten – meist weil sie (unbegründet) ein schlechtes Gewissen plagt. Dies sollten Sie nicht tun. Überlegen Sie sich vor dem Gespräch genau, was Sie noch von dem Mitarbeiter erwarten – schließlich bezieht er weiterhin Gehalt. Im Gegenzug können Sie ihm anbieten, ihn bei der Suche nach einem neuen Job – soweit dies in Ihren Möglichkeiten steht – zu unterstützen.

Die „Survivors“ nie aus dem Blick verlieren

Die Personengruppe, der bei einem Personalabbau meist die wenigste Aufmerksamkeit geschenkt wird, sind die „Survivors“, also die Mitarbeiter, die im Unternehmen verbleiben. Dabei verdienen sie Aufmerksamkeit, weil das Unternehmen mit ihnen die Zukunft meistern will.

Gerade die „Survivors“ durchleben im Verlauf des Personalabbauprozesses ein Wechselbad der Gefühle. Zunächst plagt sie selbst die Angst: Was wird aus mir? Und steht dann endlich fest, dass sie bleiben dürfen, bedauern sie die Betroffenen, mit denen sie teils jahrelange (Arbeits-)Beziehungen verbinden und würden gerne etwas für ihre Kollegen tun. Zugleich fühlen sie sich als „Verbleibende“ teilweise mitschuldig an deren Schicksal. Auf der anderen Seite wollen sie gegenüber dem Unternehmen loyal bleiben und haben (nach einiger Zeit) oft ein gewisses Verständnis für die Entscheidung der Unternehmensführung, während die Betroffenen weiterhin auf die Firma und das Management schimpfen.

Dieses Hin- und hergerissen sein führt meist auch bei den „Survivors“ zu Verhaltensänderungen. Denn obwohl sie wissen, dass sie im Unternehmen verbleiben können, ist, solange der Personalabbau nicht vollzogen ist, ihr Kopf nicht frei. Deshalb ist auch ihre Arbeitsmotivation und -leistung geringer als normal. Und zuweilen verlassen einige freiwillig das Unternehmen. Wie stark diese Verhaltensänderung bei den „Survivors“ ist, hängt stark davon ab,

  • ob sie das Gestalten des Personalabbauprozesses als fair erachten,
  • wie sie die Auswirkungen des Personalabbaus auf ihre eigene Arbeitssituation einschätzen und
  • wie stark Sie als Führungskraft ihnen in dieser „Leidensphase“ Orientierung und Halt bieten.

Entsprechend wichtig ist es, dass Sie, wenn feststeht, wer das Unternehmen verlässt, gezielt auch den Kontakt und das Gespräch mit den „Survivors“ suchen – nicht nur, um sie über den Stand der Dinge zu informieren. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass Sie

  • sich gezielt nach ihrem Befinden erkundigen,
  • ihnen Verständnis dafür signalisieren, dass sie ein Wellenbad der Gefühle durchlaufen und
  • ihnen – soweit möglich – ihre weiteren Perspektiven im Unternehmen aufzeigen.

Das heißt, gerade in der Zeit, in der die Gekündigten noch im Unternehmen verweilen, müssen Sie als Führungskraft eine hohe Präsenz zeigen, denn so lange hält auch die innere Zerrissenheit der „Survivors“ an.

Die neue gemeinsame Zukunft planen

Irgendwann kommt dann endlich der letztlich von allen herbeigesehnte Tag, an dem alle Gekündigten das Unternehmen verlassen haben. Dann kann man meist bei allen Verbleibenden ein tiefes Durchatmen verspüren, denn nun ist endlich die emotional belastende Zeit vorbei. Diese Situation müssen Sie nutzen. Das heißt, nun sollten Sie sich nochmals mit den „Survivors“ zusammensetzen und mit ihnen über die zurückliegende Zeit sprechen – primär um zum Resultat zu gelangen, dass alle froh sind, dass diese wenig erquickliche Phase endlich vorüber ist. Dann sollten Sie den Blick in Richtung Zukunft richten. Das heißt, Sie sollten den Mitarbeitern nun nochmals aufzeigen, welche neuen Chancen sich aufgrund des vollzogenen Personalabbaus für das Unternehmen ergeben, bevor Sie schließlich mit ihnen festlegen, wie sie nun gemeinsam das Gestalten der Zukunft angehen.

Noch ein Tipp: Einen Bereich oder eine Abteilung in Zeiten von Personalabbau zu führen, ist eine der schwierigsten Führungsaufgaben – vor allem wegen der emotionalen Herausforderungen, vor denen Sie in diesem Prozess stehen. Achten Sie deshalb gerade in dieser Zeit auf Ihr körperliches und psychisches Wohlbefinden – zum Beispiel, indem Sie regelmäßig Sport treiben und privat für einen emotionalen Ausgleich sorgen.


Sabine Grüner

Über den Autor Sabine Grüner

Sabine Grüner ist eine der drei Geschäftsführer(innen) des Trainings- und Beratungsunternehmens EQ Dynamics International in München. Sie begleitet als Trainerin Unternehmen und Privatpersonen insbesondere zu den Themen Führung und Teamentwicklung.

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