New EconomyWarum die digitale Elite etablierte Anbieter schlägt

„Welche Branche hacken wir denn diese Woche?“ So lautet der weltweite Schlachtruf der digitalen Bohème. Suchend, Fehler machend und fröhlich findend läuft sie den Etablierten davon. Und niemand ist vor ihr sicher. Denn schon längst hat sie ganz und gar neue Geschäfts-, Organisations- und Finanzierungsmodellen entwickelt.

Aus vernetzten Start-up-Schmieden und von wagemutigen Jungunternehmern kommen Ideen, die nicht nur alles zunehmend digitalisieren, sondern auch unumkehrbar verändern. Gegen ihr schlankes, flottes Vorgehen haben die aufgeblähten Old-School-Apparatschiks mit ihrer Absicherungsmentalität, ihren langatmigen Expertenrunden und ihren behäbigen Entscheidungsprozessen nicht den Hauch einer Chance.

Über Game Changer, Growth Hacker und Internetkrieger

Schöpferische Zerstörung, ein Bild, das der Makroökonom Joseph Schumpeter schon 1942 in die Welt gesetzt hat, treibt die jungen Gründer wie magisch voran. Vor allem disruptiv muss es sein. Diesen Begriff hat 1997 der Harvard-Professor Clayton M. Christensen in seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ geprägt.

So hocken Horden von Digital Natives vor ihren Bildschirmen und hauen hoffnungsvoll in die Tasten. Ihre Schlagzahl ist unglaublich hoch. Heraus kommen Innovationen, die klassische Produkte und Technologien nicht weiterentwickeln, sondern radikal verdrängen können und sollen. Der versierte Umgang mit Online-Medien und das Meistern von Bits und Bytes, den Grundbausteinen der digitalen Welt, ist ihr wichtigstes Kapital.

Respektlos, furchtlos und frech machen sie vor niemandem halt. Sie sind angriffslustig. Sie lechzen nach Erfolg. Und sie sind siegesgewiss. Game Changer, Growth Hacker und Internetkrieger nennen sie sich. Oder auch Disruptoren – was sich auf Raptoren reimt, das sind diese aggressiven, aber gleichzeitig auch ziemlich smarten Biester aus dem Jurassic Park.

Disruptiv: der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit

Während die Old Economy umständlich plant und endlos über Budgets debattiert, rennt die Gründergeneration einfach mal los. Natürlich ist es da besser, nicht Anzug und Rahmengenähte, sondern T-Shirt und Turnschuhe zu tragen. Denn wer rennt, hat beide Füße die meiste Zeit in der Luft. Und er macht große Sätze. Schnelligkeit geht dabei vor.

„Done is better than perfect”, sagt Facebook-Gründer Mark Zuckerberg. Wer jedoch Sicherheit will, wird den Schritt-für-Schritt-Modus der Etablierten wählen: Hier noch ein paar PS, da etwas mehr Design, dort ein neues Feature, und dann das Zeugs billig in den Markt gehauen, um es der Konkurrenz mal so richtig zu zeigen.

Bei Produkten genauso: etwas mehr Inhalt, die Verpackung größer, die Flasche griffiger, das Etikett bunter, Aktionspreis, alles muss raus! Linear heißt: mehr vom Gleichen – aber auch mehr vom Falschen – und zunehmende Belanglosigkeit. Disruptiv hingegen ist der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit.

Warum die jungen Wilden so schnell sein können

Tradierte Unternehmen sind geschlossene Systeme, in denen jeder sein Wissen hortet. Junge Unternehmen hingegen haben verstanden, wie arm man bleibt, wenn man alles für sich behält, und wie reich man wird, wenn man teilt. Sie sind offen für alles und jeden. Sie lassen sich in die Karten schauen. Und sie kommunizieren lautstark am Markt.

Sie nutzen die „Weisheit der Vielen“ und integrieren dankbar jede hilfreiche Idee, ganz egal, von welcher Seite sie kommt. Sie attackieren tradierte Modelle nicht nach evolutionärer, sondern nach revolutionärer Manier. Bei all dem sind sie unglaublich flott unterwegs. Sie probieren alles Mögliche aus und kalkulieren das Scheitern mit ein.

„Beim nächsten Mal machen wir eben bessere Fehler”, sagen sie heiter. „Start many, try cheap, fail early”, heißt bei Google dieses Prinzip: Viele Projekte starten, sie mit kleinen Mitteln im Markt testen, Flops schnell erkennen und eliminieren. Während Fehler in der industriellen Produktion in den Ruin führen konnten, werden Fehler in der digitalen Industrie als Lernfelder gefeiert.

Wann etablierte Anbieter nahezu chancenlos sind

Haben die Großtanker der Old Economy in diesem Umfeld überhaupt Chancen? Letztere seien, wie Christensen meint, Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Disruptieren sie nämlich ihr Geschäftsmodell, bleiben die Gewinne, die im Dreimonatstakt zu erwirtschaften sind, zunächst aus.

Wer den Regeln der Börse oder dem Willen der Anteilseigner unterliegt, favorisiert deshalb kleine Verbesserungsschritte, ein bisschen Facelifting hier, ein Effizienz-Innovatiönchen dort, aber keinen Wiederaufbau nach disruptiver Zerstörung. Klassische Manager sind keine Rebellen, sondern allenfalls Optimierer. Ideenlosigkeit, Mutlosigkeit und Zögerlichkeit sind die Folge.

Doch es bleibt keine Wahl: Jeder Unternehmer muss sich damit auseinandersetzen, welche Auswirkungen die digitale Transformation auf die eigene Branche und sein Geschäft haben wird. Zum Beispiel werden ganze Vertriebsmannschaften in Kürze verschwinden, weil alles Wissen online verfügbar, bequemer abrufbar und auch transparenter ist. Wer will sich da noch im eigenen Wohnzimmer von einem Hardseller vollquatschen lassen?

Obsession für Kundenbelange: In Zukunft ein Muss

“Mit dem Internet der Dinge werden sämtliche Produkte früher oder später digitalisiert. Und in diesem Moment steht nicht mehr das materielle Produkt im Vordergrund, sondern all das, was ich an Dienstleistungen um das Produkt herum anbiete”, erläutert die BWL-Professorin Heike Simmet von der Hochschule Bremerhaven.

Bislang hätten jene Unternehmen die strategische Macht über ihre Branche, die die besten Infrastrukturen wie etwa Produktionshallen, Logistikketten oder Vertriebsnetze besaßen. Künftig seien jene im Vorteil, die einen kostengünstigen und gleichzeitig flexiblen Zugang zum Kunden haben, ergänzt der Zukunftsforscher Sven Gábor Jánszky. Dabei werden “wissende Dritte”, also Kunden, die aus eigener Erfahrung sprechen, sowie Plattformen, auf denen solches Wissen verfügbar ist, eine Hauptrolle spielen.

Was das bedeutet? Während herkömmliche Manager vor allem an den Wettbewerb, ihre Quartalsziele und die Kosten denken, haben die jungen Wilden längst verstanden, dass sich alles um die Kunden (und ihre Daten) dreht. Eine Obsession für Kundenbelange nennen sie das. Jeder Anbieter ist heutzutage auf das Wohlwollen seiner Kunden angewiesen wie niemals zuvor. Denn wem was nicht passt, der ist im Web mit einem Click weg.


Anne M. Schüller

Über den Autor Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Management-Berater und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Sie ist Hochschul-Dozentin, Trainerin und 8-fache Buchautorin. www.anneschueller.com

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