Mehr Motivation und Leistung durch potenzialorientiertes Führen

Die Methode potenzialorientiertes Führen basiert auf zwei Erkenntnissen:

1. Jeder Mensch hat ein Grundbedürfnis nach Mitgestaltung, Sinnhaftigkeit und persönlicher Weiterentwicklung

Für das potenzialorientierte Führen heißt das, die Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse miteinzubinden, innovative Ideen zu fördern und die Sinnhaftigkeit des Tuns in einem Gesamtkontext zu einzubinden.

Außerdem bedeutet es, den Mitarbeitenden die Gesamtverantwortung für bestimmte Aufgaben und Projekte zu übertragen. So können sie aus ihrer Komfortzone herauswachsen, neue Kompetenzen erwerben und sich persönlich weiter entwickeln.

2. Das Gehirn eines Menschen ist ein Leben lang lernfähig.

Das ist die gute Nachricht. Wir können folglich bis ins hohe Alter Neues erlernen! Die schlechte Nachricht lautet: Das Gehirn kann nicht „einfach mal so“ trainiert werden. Wir lernen nur, wenn wir dies in einer Atmosphäre des Vertrauens tun und wenn wir uns für das zu Lernende begeistern können.

Die tägliche Aufgabe einer Führungskraft ist daher, eine vertrauensvolle Arbeitsumgebung zu schaffen und die Mitarbeitenden einzuladen, sich dort einzubringen. So entsteht echte Begeisterung auf beiden Seiten. Denn in gegenseitigem Vertrauen haben nicht nur die Mitarbeitenden mehr Freude an der Arbeit, sondern die Führungskräfte selbst auch!

Die Möhre auf dem Weg zur Potenzialentfaltung

Um das Potenzial der Mitarbeitenden in Gang zu setzen, gibt es einen Trick, der aus der Hirnforschung stammt:

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Wie funktioniert eine 4-Tage-Woche?

Die Führungskraft sollte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Visionen und innere Bilder erschaffen, die von emotionaler Bedeutung sind. Das funktioniert nicht nur im persönlichen Kontext, sondern ebenso in Unternehmen. Damit wird das Potenzial in der rechten Gehirnhälfte angestoßen. Dort sitzt nämlich bei jedem Menschen der „Visionär“.

Und damit räumen wir auch gleich mit einem weiteren Vorurteil auf: Jeder Mensch ist kreativ! Dabei geht es nicht um das Malen oder Zeichnen von realen Bildern, sondern um die Vorstellungskraft im Gehirn, die über die üblichen tausendfach beschrittenen Wege hinausgeht. Das kann jeder!

Das innere Bild eines Wunsch-Teams erschaffen

Idealerweise laden Führungskräfte ihr Team dazu ein, in einem gemeinsamen Workshop das Bild ihres zukünftigen Wunsch-Teams zu „malen“. Einige Fragen bezogen auf das Wunsch-Team der Zukunft könnten lauten:

1. Woran merken wir, dass es uns gut geht im Wunsch-Team?
2. Wie gestalten wir dann gemeinsam Projekte?
3. Wie sind die Räumlichkeiten dann gestaltet?
4. Wie kommen wir dann morgens zur Arbeit?
5. Wie erleben wir dann unsere Führungskraft?

Die Hauptsache ist, dass die Mitarbeitenden etwas durchweg Positives, Erstrebenswertes mit diesem inneren Bild verbinden und sich dafür begeistern können. Es gibt zwei Grundvoraussetzungen, damit Menschen sich verändern: Ein hoher Leidensdruck und die Begeisterung für eine Idee.

Mit inneren Bildern eine Erfolgsspirale in Gang setzen

Indem anziehende innere Bilder entstehen, wird auch schon das Potenzial freigesetzt. Die Menschen beginnen, sich anders zu verhalten. Denn das Gehirn strebt nach Kongruenz von innen und außen. Das heißt, das Gehirn setzt alles daran, die schönen inneren Bilder in die Tat umzusetzen. Wir ändern unser Verhalten und machen neue, positive Erfahrungen. Das wiederum motiviert uns, mit neuen inneren Bildern fortzufahren. Wir haben Erfolg mit dem, was wir tun, Glückshormone werden ausgeschüttet und wir wollen mehr davon.

Wie potenzialorientierte Führen in der Praxis funktioniert

Führungskräfte, die auf die folgenden Punkte achten, sind auf dem besten Weg, sich zu einer potenzialorientierten, erfolgreichen Führungskraft zu entwickeln. Denn sie werden nicht nur hohe Motivation und engagierte Leistung ernten, sondern auch die Mitarbeitenden langfristig an das Unternehmen binden.

1. Selbststeuerung als Führungskompetenz: Wer sich selbst nicht führen kann, kann auch andere nicht führen.
2. Die Haltung gegenüber den Mitarbeitenden: Mit der richtigen Haltung beginnt die Wertschätzung.
3. Die Dienstleistung für die Mitarbeitenden: Mitarbeitende brauchen die richtigen Rahmenbedingungen, um ihr Potenzial zu entfalten

Es gibt darüber hinaus noch weitere Führungsinstrumente, bei denen potenzialorientiertes Führen eine wichtige Rolle spielt. Diese hier ebenfalls noch alle aufzuführen, würde allerdings den Rahmen sprengen.

Selbststeuerung als Führungskompetenz

In Zeiten von immer komplexer werdenden Anforderungen und wachsender Globalisierung wird es immer wichtiger für jeden Einzelnen, den ständigen Veränderungen etwas Stabiles in der eigenen Person entgegen zu setzen.

Der schöne Begriff „Achtsamkeit“ ist leider schon zu einem Modewort geworden. Und gleichzeitig ist es seit Jahrhunderten ein bewährtes Tool, um genau das zu erreichen, was heutzutage immer wichtiger wird: bei sich selbst zu bleiben und gleichzeitig klar und präsent zu sein.

Was bedeutet es, sich selbst zu führen, und wozu ist es wichtig?

Durch Achtsamkeit, zum Beispiel in Form von täglichen 15-minütigen Meditationsübungen, gewinnen wir mehr Distanz zu den Dingen, die uns stressen. Wir lernen, die Dinge zu akzeptieren, die wir nicht verändern können, und erlangen Klarheit über das, was uns wirklich wichtig ist. Nebenbei stärkt es unser Immunsystem und das Gehirn kann einmal ganz runterfahren und Freiräume für neue Synapsen und Kreativität schaffen. Denn in einem überfüllten Raum kann nichts Neues entstehen. Hilfreich sind auch Spaziergänge in der Natur, regelmäßiger Sport, Musik machen oder sich künstlerisch betätigen.

Kreativität, Klarheit über die wesentlichen Dinge sowie Toleranz und wertschätzende Akzeptanz von Andersartigkeit brauchen wir insbesondere beim Führen von Menschen.

Sich selbst führen heißt auch, sich seiner eigenen Motive, Werte und Gefühle bewusst zu werden. Sich folgende Fragen zu beantworten, ist für eine gelungene Führungsarbeit hilfreich:

• Worin besteht die eigene Motivation, Führungskraft zu sein?
• Inwieweit stimmen die eigenen Werte mit denen des Unternehmens überein?
• In welchem übergeordneten Sinnzusammenhang stehen die eigene Tätigkeit und die des Teams?

Je klarer die Antworten auf diese Fragen sind, umso authentischer und damit überzeugender wirkt eine Führungskraft. Allerdings setzt Selbstführung auch eine kritische Selbstreflexion voraus.

Potenzialorientiertes Führen ist eine Frage der Haltung

Wichtig ist, sein eigenes Menschenbild kritisch zu hinterfragen. Viele Führungskräfte zählen zu den berühmten „Kellermeistern, die nur von Flaschen umgeben sind“? Es gibt aber auch diejenigen, die an das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden glauben und auf ihre Leistungsfähigkeit vertrauen. Die „Kellermeister“ folgen der sogenannten Theorie X nach McGregor und treffen folgende Annahmen:

• Menschen sind wenig motiviert zu arbeiten und versuchen, soweit wie möglich Arbeit zu vermeiden.
• Menschen müssen zur Arbeit angeleitet werden.
• Menschen scheuen die Übernahme von Verantwortung.
• Menschen suchen primär Sicherheit und stellen Ehrgeiz zurück.

Potenzialorientierte Führungskräfte glauben an die Theorie Y nach McGregor:

•  Arbeit kann Befriedigung auslösen.
• Vorausgesetzt, die Bedingungen am Arbeitsplatz sind günstig, motiviert das die Mitarbeitenden, Leistung zu bringen.
• Menschen suchen Verantwortung zu übernehmen.
• Menschen sind generell kreativ.

Damit setzen sie auf das eigene Potenzial und das ihrer Mitarbeitenden und tun alles, um es zur Entfaltung zu bringen. Das unbedingte Vertrauen in die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden ist eine essentielle Voraussetzung, um mit den Mitarbeitenden vertrauensvoll zusammen zu arbeiten, sie zu fördern und ihre Entwicklung wie eine Dienstleistung zu begleiten.

Potenzialorientiertes Führen als Dienstleistung für die Mitarbeitenden

Führen als Dienstleistung für die Mitarbeitenden klingt zunächst wie verkehrte Welt. Viele fragen: „Müssen nicht die Mitarbeitenden leisten, damit sie sich ihr Geld und ihre Anerkennung verdienen?“ Wir glauben, es ist genau andersherum.

Der größte Faktor für Demotivation, Resignation und innere Kündigung ist das Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitenden. So belegen es alle Umfragen, die zu dem Thema gemacht werden. Tendenz steigend.

Das durchschnittliche Führungsverhalten ist geprägt von Mangelwertschätzung, Intransparenz, unzureichender Delegation und Misstrauen in die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden.

Wie zuvor dargelegt, ist oftmals die Haltung hierfür verantwortlich. Oftmals auch die fehlende eigene Motivation für das Führen von Menschen, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Und damit sind wir mitten im Thema. Menschen sind komplexe Systeme. Ihr Verhalten ist weder vorhersehbar noch kontrollierbar. Gibt man drei Mitarbeitenden exakt dieselbe Verantwortung für die Durchführung einer Aufgabe. Sie erhalten drei verschiedene Herangehensweisen, vielleicht sogar drei verschiedene Ergebnisse.

Und wer bestimmt den Wert von Leistung? Am Ende entscheidet der Kunde, der die Leistung bzw. das Produkt kauft oder nicht kauft.

Es ist daher die Aufgabe von Führung, alles dafür zu tun, dass die Mitarbeitenden einen wirklich guten Job machen, damit der Kunde zufrieden ist.

Die zentralen Fragen für eine gute Führung als Dienstleistung sind folgende:

1. Wann machen Menschen einen guten Job? Antwort: Wenn sie zufrieden und motiviert sind.
2. Wann sind wir besonders leistungsfähig? Antwort: In einer Atmosphäre von Wertschätzung und Vertrauen
3. Wann fühlen wir uns an ein Unternehmen gebunden? Antwort: Wenn wir einen Sinn in unserer Tätigkeit sehen und uns persönlich entwickeln können.

Viele Kunden antworten an dieser Stelle: „Wie soll das funktionieren in dieser Unternehmenskultur und bei den mangelnden Ressourcen?“ Die Antwort darauf: „Wenn Sie nicht damit anfangen, wird sich nie etwas ändern. Jeder Schritt ist ein Schritt in eine andere Richtung und damit eine Chance auf Verbesserung.“

Der regelmäßige Austausch mit den Mitarbeitenden macht bereits einen bedeutsamen Unterschied. Führungskräfte sollten sich dafür interessieren, wie es ihren Mitarbeitenden geht, und welchen übergeordneten Sinn sie in ihrer Tätigkeit sehen. Dabei sind Neugier und Offenheit für nicht erwartete Antworten die Voraussetzung, um viel Wertvolles und Neues zu erfahren.

Potenzialorientiertes Führen ist eine Frage der Unternehmenskultur

Wenn wir uns auf den Weg zu einer wertschätzenden und potenzialorientierten Führung machen, gibt es eine Menge ernst zu nehmender Bedenken. Es ist letztendlich ein Kulturveränderungsprozess, der nicht von heute auf morgen geschieht. Es gibt jede Menge Widerstände und Schwierigkeiten, die zu überwinden viel Zeit und Ressourcen kosten. Darüber muss man sich im Klaren sein. Und es lohnt sich, weil der Potenzialvernichtung endlich ein Ende gesetzt wird.

Buchtipp zum Thema: Potenzialorientiert Führen. Motiviertere Mitarbeiter durch eine neue Unternehmenskultur. Haufe 2017, 185 Seiten, 24,95 Euro, ISBN: 978-3-648-10050-9. Autorinnen: Dorothee Brockmann/Andrea von Schröder.

Weblink zum Thema

• Personalführung: So werden Sie ein guter Chef

^{Foto/Thumbnail: ©maximillion11/Depositphotos.com}