Konfliktmanagement

Wie können Konflikte im Team sinnvoll genutzt werden?

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Konflikte im Team sollten positiv genutzt werden. Foto: ©Wavebreakmedia/Depositphotos.com

Und dabei wissen wir längst: zu große Einigkeit  – anstelle von Konflikten – kann lähmen. In jeder Gruppe muss Platz sein für Ideengeber und Kreative, aber auch für handfeste Realisten und penible Kontrolleure. Das Zauberwort heißt also Mut zur Vielfalt.

Viele Manager scheuen sich, Konflikte frühzeitig und offen anzusprechen. Sie haben oft Angst, dass die Mitarbeiter in solchen Gesprächen unter Umständen den Führungsstil des Vorgesetzten kritisieren. Diese Angst besteht zu Recht, wie sich häufig erweist: Durch übertriebenes Harmoniebedürfnis der Führungskraft oder durch übermäßige Kontrolle werden normale Interessengegensätze erst richtig „heiß“. Durch Spannungsabbau z. B. in regelmäßigen Gesprächsrunden fällt es leichter, die unterschiedlichsten Persönlichkeiten in die Gruppe zu integrieren. Denn es ist ganz normal, wenn sich im Laufe der Zusammenarbeit Reibungen zeigen.

Misstrauisch sollten Sie vielmehr sein, wenn es keine Reibungen gibt. Nicht das Auftreten von Konflikten, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung – denn der in Konflikten gezeigte Widerstand zeigt, dass es um etwas Wesentliches geht, das in der Organisation auf Interesse stößt.

Energien positiv einsetzen

Die Kunst der Führung liegt nicht darin, Konflikte zu bekämpfen oder den Widerstand brechen zu wollen. Sondern die hohe Kunst des Managements liegt im Nutzen der Energie, die das Auftreten zeigt.

Wenn Menschen sich „sträuben“, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus. Es wird emotional. Dies sollte sie aber nicht dazu verleiten zu glauben, dass Konflikte ein persönliches, psychologisches Problem seien. Konflikte und Widerstand sind eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv auseinandersetzt und das „Dagegen“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies fast immer eine versteckte Aufforderung zum Tanz: Sie kennen das sicher: Wenn sich jemand mit seinen Anmerkungen und Befürchtungen nicht ernstgenommen fühlt, greift er oft zum Mittel der Eskalation, d.h. er wird seinen Widerstand so lange immer lauter und deutlicher unter die Leute bringen, bis er genügend Beachtung erfährt. Nicht weil es dieser Person um Renitenz geht oder dieser Mensch ein Querulant ist, sondern weil etwas ganz deutlich nicht stimmt.

Versetzt man sich in die Lage der Betroffenen, ist es meist gar nicht so schwer, die Gründe zu finden. Überlegen Sie, welche der drei folgenden Mechanismen im konkreten Fall greifen:

  1. Der oder die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht verstanden.
  2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt.
  3. Die Betroffenen haben verstanden und glauben auch, was gesagt wird – aber sie wollen oder können nicht mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.

Der erste Fall, die Betroffenen haben es nicht verstanden, kann gut durch offene Fragen diagnostiziert werden. Die Ursache „Nicht-Verstanden“ zeigt, dass der Gesprächspartner für einen Dialog aufgeschlossen und auf der Argumentationsebene gut zu erreichen ist.

Doch Vorsicht: Wiederholen Sie jetzt nicht einfach die Argumentation, die schon früher nicht verstanden wurde. Empfehlenswert ist hier die Technik des aktiven Zuhörens, in der Ihr Gesprächspartner Ihnen erläutert, was er verstanden hat und was ihm noch fehlt. Genau auf diese Punkte können sie dann mit zusätzlichen Informationen eingehen oder veränderten Argumenten und – und damit den Widerstand bearbeiten.

Schwieriger ist der zweite Fall: die Betroffenen glauben es nicht. Dann kommt es auf zwei Dinge an:

  1. Die Stimmigkeit von Sagen und Handeln. Machen Sie das, was Sie angekündigt haben. Setzen Sie das um, was versprochen wurde und kommunizieren Sie das schnell und offen. Das macht Ihre Botschaft auf der Handlungsebene glaubwürdiger und vermeidet Zweifel, ob Sie politisch taktieren oder eine hidden agenda verfolgen.
  2. Zudem ist dieser Zweifel, dass diese Personen nicht an die Realisierung glauben, oft ein starker Hinweis darauf, dass Führungskräfte nochmal über die Bücher gehen sollten. Offenheit ist jetzt angesagt: Ist das Ziel und die Vision ankopplungsfähig? Sind unterdessen Informationen aufgetaucht, die eine Veränderung nötig machen?

Durch Taten Konflikte lösen

Bleiben die Konflikt-Symptome dennoch bestehen oder verhärten sich sogar, liegt häufig die dritte Ursache, die Betroffenen können oder wollen nicht, vor: Die Person befürchtet persönliche, negative Konsequenzen. Dieser Fall (der zunächst im Dialog sorgfältig diagnostiziert werden sollte) stellt das Management im Vergleich zu Fall 1 und Fall 2 vor die größten Herausforderungen. Stabile negative Erwartungen können nämlich weder durch zusätzliche Erklärungen noch durch stimmiges und glaubwürdiges Vorbildverhalten aus der Welt geschafft werden.

In solchen Situationen empfiehlt es sich, in den Modus des Vorlebens zu wechseln: Es kommt darauf an, nun weniger durch Gespräche als durch Taten Überzeugungsarbeit zu leisten. Dann können die Beteiligten (im wahrsten Wortsinn) begreifen, um was es geht – und ihre negativen Erwartungen revidieren, die sie durch den Weg hin zum Neuen befürchten.

Allerdings muss auch klar gesagt werden, dass dieser dritte Fall (bei dem jemand persönliche negative Konsequenzen befürchtet) manchmal auch nicht bearbeitet werden kann. Denken Sie z.B. an eine Sanierung und Arbeitsplatzabbau. Wenn tatsächlich die negativen Konsequenzen anstehen, die befürchtet werden, dann bitte nicht darum herumreden. Führung bedeutet auch: Sagen, was ist.

Wer daher die Antennen ausfährt und die drei Gründe des Widerstandes,

  • nicht verstehen
  • nicht glauben oder
  • nicht wollen oder können

durchdekliniert, wird die verschlüsselte Botschaft, die einem Konflikt zugrunde liegt, früh erkennen. Das macht ihn konkret bearbeitbar, bevor er heiß läuft.

Das Auftreten von Widerständen/ Konflikten ist ein sicheres Zeichen, dass sie auf einem Weg sind, der wahrgenommen wird. Wer diese Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.


Über den Autor Olaf Hinz

Olaf Hinz lotst seit 2000 Führungskräfte und Projektleiter durch herausfordernde Situationen. Als bekennender Hanseat unterstützt er seine Kunden auch jenseits von Tools und Checklisten wirksam zu sein und ihre Aufgaben zu erfüllen. Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz u.a. als Büroleiter von Peer Steinbrück, damals Wirtschaftsminister in Schleswig-Holstein und Personalmanager/ Projektfinanzierer der LB Kiel, tätig. Über zentrale Aspekte seiner Beratungsthemen publiziert Olaf Hinz regelmäßig und ist als Speaker ein gefragter Impulsgeber. www.hinz-wirkt.de

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