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Praxistipp

Entscheidungsmethoden: So treffen Sie bessere und schnellere Entscheidungen

Von Anne M. Schüller
Am

Führungskräfte müssen zwar vieles wissen und kennen, aber nicht alles können: Entscheidungen „kraft Amtes“ von oben, die zudem sehr oft ewig dauern, kann sich kein Unternehmen auf längere Zeit leisten. Neue Zeiten brauchen auch neue Entscheidungsmethoden.

Für Entscheidungen gilt: ist das Geschehen rasant und komplex, werden Topdown-Erlasse im Rahmen eines autoritäten Führungsstils zum Bremsklotz einer Organisation. Agiles Handeln, individualisierte Dienstleistungen und hohes Tempo sind nur dort machbar, wo zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Zudem liegen fachliche Kompetenzen heute vor allem bei den Spezialisten im Team.

Wer die Tore schießt, sollte auch die dazu notwendigen Entscheidungen treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. Doch in klassischen Organisationen werden größere Entscheidungen nach wie vor in die nächsthöheren Hierarchiestufen verlagert. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg.

Welche Entscheidungsmethoden gibt es in Unternehmen?

1. Konventionelle Mehrheitsentscheide

Um Entscheidungen herbeizuführen, gibt es viele Mittel und Wege. Zwei konventionelle Entscheidungsmethoden sind der Mehrheitsentscheid und der Konsensentscheid. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei verlieren.

Viel Unzufriedenheit kann so entstehen und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert. Demgegenüber benötigt ein Konsensentscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in neuen Zeiten. Mit den der nun folgenden Methoden es besser.

2. Der konsultative Einzelentscheid

Der konsultative Einzelentscheid ist eine exzellente Entscheidungsmethode vor allem dann, wenn es um selbstorganisierte Kontexte geht. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige Personen befragt werden müssen – und nicht etwa bequeme Kollegen.

Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Funktionsweise des Konsent-Entscheid

Mit der Konsent-Entscheidungsmethode können zähe Diskussionen oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse vermieden werden. Nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“, das ist ein Konsent-Entscheid. Es geht nicht um ein Maximum an Zustimmung, sondern um eine Minimierung der Bedenken.

Das heißt, man stützt sich auf Entscheidungen, die „gut genug“ sind, damit es zügig vorangeht. Dazu fragt man in etwa so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Zieht nun jemand die Veto-Karte ernster Bedenken, dann setzt man den Vorschlag nicht um.

Am besten regen Sie an, damit gleich mal zu experimentieren – und zwar im Konsent-Format: „Lasst uns das doch mal einen Monat lang ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, schaffen wir es wieder ab. Hat jemand einen gravierenden Einwand dagegen?“

Die Elfer-Skala bei Gruppenentscheiden

Die Elfer-Skala (in Anlehnung an Richard Graf) als konkrete Entscheidungsmethode kann einen zügigen Entscheidungsprozess in einer Gruppe oder in Meetings sichern und für gemeinsam getragene Entscheidungen sorgen.

Die einzelnen Schritte der Elfer-Skale:

  1. Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen.
  2. Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf dieser Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unternehmen?“ Jeder entscheidet verdeckt.
  3. Danach werden stellvertretend je zwei oder drei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 4) und dem hohen Bewertungsbereich (6 bis 10) gehört.
  4. Darauf folgt eine Minute der stillen Besinnung.
  5. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen.

Die Elfer-Skala als Entscheidungsmethode. Grafik: Anne M. Schüller

Wollen Mitarbeiter denn überhaupt entscheiden?

Sie glauben, Ihre Mitarbeiter wollen gar nicht entscheiden? Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, dann schon. Einer Studie der Haufe-Gruppe zufolge möchten 84 Prozent der 11.880 Befragten mehr Einfluss auf Entscheidungen im Unternehmen haben.

  • 77 Prozent sagen: Das steigert meine Motivation
  • 42 Prozent denken, dass Entscheidungen so verbessert werden könnten.
  • 29 Prozent meinen, dass das Unternehmen dann erfolgreicher wäre.

Das Potenzial ist folglich enorm. Doch man muss üben, um zu brillieren. Beginnen Sie in kleinen Schritten. Klären Sie zudem gemeinsam, wer welche Entscheidungsbefugnisse erhält, nach welcher Methode jeweils entschieden wird und wo die jeweilige Umsetzungsverantwortlichkeit liegt. Am besten machen Sie alles an einer sichtbaren Mitteilungswand transparent, damit nichts im Niemandsland landet.

Die zunehmend selbstgesteuerte Entscheidungsfindung schärft das Engagement der Mitarbeiter und macht die Ergebnisse besser. So können sich Ihre Leute beweisen und soziale Anerkennung erlangen. Wer sich seine Okays immer von Oben abholen muss, bekommt das nicht. Zu was das dann führt? Zunächst sinkt die Stimmung talentierter Mitarbeiter, dann deren Anzahl. Und neue Talente kommen erst gar nicht an Bord.

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Foto/Thumbnail: ©Olivier26/Depositphotos.com

Über den Autor

Anne M. Schüller Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017/2018 und vom Business-Netzwerk XING zum XING-Spitzenwriter 2018 gekürt. www.anneschueller.com
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