Digitalisierung ohne Talentmanagement funktioniert und rechnet sich nicht
Personalwesen

Digitalisierung ohne Talentmanagement funktioniert und rechnet sich nicht

Dr. Schröder
Am

Fortschrittliches Talentmanagement verbessert Ergebnisse, denn: wenn Digitalisierung zu besseren Unternehmensergebnissen führen soll, dann wird Personalpolitik zum entscheidenden Einflussfaktor. Digitalisierung wird durch das Personal wirksam. Selten passen bestehendes Personal und neue Strukturen, Prozesse und Arbeitsinhalte zusammen.

Talentmanagement gefragt bei Digitalisierung

An Digitalisierung kommt kein Unternehmen vorbei. Die direkten Kosten sind gut kalkulierbar. Beschaffungskosten für Hard- und Software entstehen immer, ebenso Entwicklungs- und Lizenzkosten, Support und Wartungskosten, die immer zu erwartenden Up-Date- oder New-Release-Kosten oder die Kosten für die notwendigen Maßnahmen zur Sicherheit gegen externe und interne Eingriffe, Abstürze oder Knowhow-Mitnahmen.

Der Nutzen kann sehr groß sein: Arbeitsprozesse und Arbeitsinhalte werden einfacher und sicherer. Durch Vernetzung bzw. direkten Zugriff auf Betriebsdaten wird schneller und fehlerfreier gehandelt. Digitalisierung verbessert Kunden- und Lieferantenbeziehungen, ermöglicht effizientere Kommunikationswege im Unternehmen und führt über Datenanalysen zu besseren Entscheidungen.

Ob und wann sich Investitionen amortisieren, das heißt in der Erfolgsrechnung zu einem besseren Ergebnis führen, das hängt von drei Faktoren ab:

  1.  Wie schnell kann man Veränderungsprozesse im Unternehmen realisieren? Menschen lieben den Fortschritt, hassen aber Veränderungen. Digitalisierung verändert Arbeitsinhalte und Arbeitsformen, die man liebgewonnen hat und beherrscht. Außerdem muss man weiterhin anzuwendende Tools oder Systeme mit den neuen verknüpfen oder man sollte sie sogar ersetzen, was bei laufendem Betrieb eine Herausforderung ist. Das ist in Unternehmen ein Zwang, der unheimlich viel Zeit kostet, denn in der Regel passen Software nicht zusammen und es müssen Schnittstellen eingerichtet werden.
  2. Wie professionell werden die neuen Systeme und Tools angewendet? Kurzfristig entsteht immer Bildungsbedarf. Das setzt effektive Wissensvermittlung voraus.
  3. Wie erfolgreich wird das Personalportfolio verändert? Einfache, das heißt programmierbare Aufgaben, werden in der Produktion durch „intelligente“ Roboter übernommen. In anderen Unternehmensbereichen übernimmt Software alle programmierbaren Prozesse und Aufgaben. Bessere Unternehmensergebnisse entstehen dann, wenn dadurch insbesondere Personalkosten direkt gesenkt werden. Gleichzeitig entsteht aber durch Digitalisierung der Bedarf an qualifiziertem Personal, das den digitalisierten Betrieb am Laufen hält und das die enormen Chancen durch Digitalisierung nutzen kann und will, auch um Umsätze zu steigern. Dieses Personal ist knapp und teuer.

Es ist nicht überraschend, wenn Studien zum Ergebnis kommen, dass eines der größten Umsetzungsprobleme von Digitalisierungsprojekten der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern ist. Das betrifft nicht nur Experten im IT-Bereich.

Deshalb ist Weiterbildung, Personalentwicklung, qualitative Personalplanung oder Talentmanagement, wie es heute zusammenfassend genannt wird, wichtig. Wenn Talentmanagement erfolgreich sein soll, dann muss es sich inhaltlich und methodisch von klassischen Konzepten stark unterscheiden.

Talentmanagement: Von der Nachfolgeplanung zur optimalen Stellenbesetzung

Insbesondere in Konzernen war Talentmanagement/Personalentwicklung seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts Element der Personalpolitik. Im Mittelpunkt des Interesses standen erfolgskritische Positionen, damals Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte. In High Tech-Unternehmen kamen später wichtige Expertenfunktionen hinzu. Potenzialanalyseverfahren boomten. Wer dann im „Goldfischteich“ von Siemens schwamm, der machte Karriere, wer zu den „High potentials“ von Daimler gehörte, in den wurde investiert. Die Konzentration auf Führungspositionen hatte erhebliche negative Folgen, denn die Belegschaft wurde so in drei Gruppen geteilt:

Gruppe 1, die kleinste Gruppe, die „Potenzialträger“, war im Teich, vorerst zufrieden und fand sich in elitären Lerngruppen oder corporate universities zusammen. Mitglieder der Gruppe 2 wollten rein, kamen aber nicht rein und haderten. Die Gruppe 3 war die größte Gruppe. Sie setzte sich aus allen anderen Mitarbeitern zusammen und die verstanden die „versteckte Botschaft“ sehr gut: Sie waren eben Mitarbeiter zweiter Klasse, notwendig, aber für die Zukunft unwichtig. So wurde Selbstwertgefühl nachhaltig beschädigt und systematisch demotiviert. Erhielten „Potenzialträger“ dann noch eine eigene „Überholspur“ bezüglich Karriere, waren die negativen Effekte direkt spürbar. Die Zusammenarbeit zwischen Gewinnern und Verlierern war angespannt, vor allem dann, wenn die Verlierer – darunter auch langjährige, erfahrene Mitarbeiter – den „Potenzialträgern“ mal ihre Grenzen aufzeigten.

Deshalb bezogen weiterentwickelte Systeme alle Mitarbeitergruppen ein und legten Wert darauf, dass Mitarbeiter selbst Entwicklungsinteressen anmelden konnten. Mit der Zeit wurde immer deutlicher, dass Talentmanagement nicht nur „Schlüsselpositionen“ im Blick haben durfte, sondern qualitative Personalplanung im Mittelpunkt stehen musste. Die Zahl der Veränderungsprozesse nahm zu und der Engpass lag immer beim Personal, das meistens nicht zu den Konsequenzen von Veränderungen passte. Von da ab konzentrierte sich entwickeltes Talentmanagement auf drei Ziele:

  1.  Es soll sichergestellt werden, dass alle Positionen im Unternehmen jederzeit und dauerhaft richtig besetzt sind. Insbesondere sind Veränderungen im Stellenaufbau oder Stellenabbau zu berücksichtigen.
  2. Bei Stellenbesetzungen werden zuerst Mitarbeiter/Führungskräfte des Unternehmens berücksichtigt.
  3. Über effektive Entwicklungsmaßnahmen und -wege werden Mitarbeiter und Führungskräfte befähigt ihr aktuelles Arbeitsgebiet noch besser in den Griff zu bekommen und neue Herausforderungen anzunehmen und zu bestehen.

Das trifft genau die Konsequenzen von digitalem Wandel, mit dem heute jedes Unternehmen konfrontiert ist. Damit Talentmanagement funktioniert und Nutzen stiftet, sollten Erfahrungen berücksichtigt werden. Talentmanagement ist ein System, das aus drei Elementen besteht, Gesamtkonzept/Regeln, Maßnahmen/Prozessen und Instrumenten/Methoden.

Die Elemente eines entwickelten Talentmanagements

Gesamtkonzept/Regeln

Talentmanagement ist Teil des Unternehmensführungsprozesses.

Abb.1: Unternehmensführungsprozess

Aus der Geschäftsplanung werden die Ziele für das kommende Jahr abgeleitet. Zielmanagement ohne die Überprüfung des Fortschritts in Meilensteingesprächen scheitert. Ein Meilensteingespräch ist das Mitarbeiter- oder Jahresgespräch, in dem es auch um die Ziele und Feedbacks des Mitarbeiters geht. Damit beginnt Talentmanagement. Die Ergebnisse der Gespräche werden im HR-Bereich zusammengefasst und durch weitere Daten ergänzt. Im Rahmen der Geschäftsplanung findet eine Talentmanagementklausur statt, um den personalrelevanten Handlungsbedarf zu sichten und Ziele für Folgemaßnahmen zu entscheiden. Recruitment, Aus-, Weiterbildung und Organisationsentwicklung sind Umsetzungsmaßnahmen und Teile des Talentmanagement.

HR-Bereich als „Prozessowner“

Der HR-Bereich ist der „Prozessowner“ und verantwortlich für Ablauf, Professionalität und die Umsetzung von getroffenen Entscheidungen. Führungskräfte, insbesondere die Leitung, sind verantwortlich für die Entscheidungsinhalte und die Verbindlichkeit des gesamten Systems. Dafür müssen Sie Regeln aufstellen, die Rechte aber auch Pflichten beschreiben. Eine der wichtigsten Regeln ist, dass Personen des Unternehmens Vorrang vor externen Bewerbern haben, wenn Sie Stellen besetzen oder Teams bilden. Ebenso wichtig sind Erwartungen des Unternehmens. Von allen Mitarbeitern sollte man erwarten können, neue Aufgaben oder neue Positionen zu übernehmen, wenn man Veränderungsprozesse realisieren möchte. Veränderungen sind heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel. „Lebenslanges Lernen“ wird zur Realität und vom Unternehmen gefordert, aber auch gefördert. Konzept und Regeln sollte man veröffentlichen. So können Sie Unternehmenskultur beschreiben, die alle dann auch leben müssen.

Maßnahmen/Prozesse

Talentmanagement steht und fällt mit der Bedarfsanalyse. Je besser Sie den personalrelevanten Handlungsbedarf ermitteln, desto mehr Nutzen erreichen Sie. Mit drei Maßnahmen ermitteln Sie den Bedarf. Aus Mitarbeiter- oder Jahresgesprächen werden personen- bzw. teambezogene Bedarfe und die Entwicklungsinteressen von Mitarbeitern ermittelt. Das Personalwesen analysiert mit einer qualitativen Personalplanung die Personaldaten. Aus Projektplänen für wesentliche Veränderungen im Unternehmen ermittelt man den personalrelevante Handlungsbedarf. Dazu gehören gerade Digitalisierungsprojekte.

Die Schlüsselmaßnahme im Talentmanagement ist die Personalentwicklungsklausur oder Talentmanagementklausur. Teilnehmer an der Klausur sind mindestens die Unternehmensleitung und der HR-Leiter, der die Klausur moderiert und die Ergebnisse der Bedarfsanalysen präsentiert. Die Klausur findet im Rahmen der Geschäfts- oder Budgetplanung statt, denn hier planen Sie Ziele für das nächste Jahr. Nur in diesem Kreis ist es möglich, die richtigen Schlüsse aus den Analysen zu ziehen, Einschätzungen über zukünftige, geschäftspolitische Entwicklungen einfließen zu lassen und Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören insbesondere verbindliche Entscheidungen zu Prioritäten, Zielen und Kosten/Investitionen von Maßnahmen. Ohne diese Klausur ist Talentmanagement wirkungslos.

Organisationsentwicklung wichtig

Gerade bei Digitalisierungsprojekten ist Organisationsentwicklung eine der wichtigsten Veränderungsmaßnahmen. Untersuchungen zeigen, dass interne Grabenkämpfe zur Verteidigung bestehender Strukturen die größte Hürde bei der Digitalisierung sein sollen.

Organisationsentwicklung ist eine seit langem angewendete Veränderungsmethodik. Dabei ist der Auftraggeber für das Veränderungsprojekt von besonderer Bedeutung. Wenn in mehreren Unternehmensbereichen Veränderungen notwendig sind, wie bei Digitalisierungsprojekten, muss der Auftraggeber in allen Bereichen für Verbindlichkeit sorgen. Das kann nur die Unternehmensleitung. Das kann man nicht an den HR-Bereich oder IT-Bereich delegieren. In der Klausur wird diese Auftraggeberrolle übernommen. So werden Unternehmen agil.

Diese Klausuren gehören in vielen Unternehmen immer noch nicht zur Geschäftsplanung. Es ist schon erstaunlich, wieviel Zeit und Energie Unternehmensleitungen in Amortisationsberechnungen bei der Beschaffung von Maschinen und Anlagen stecken, wie genau sie Kunden und Märkte analysieren, aber wie wenig Zeit man sich nimmt, um das Personal richtig einzusetzen bzw. zu planen. Wenn es stimmen sollte, dass sich bei einer unmotivierten Belegschaft die Arbeitsleistung halbiert, dann wird die Hälfte der Personalkosten aus dem Fenster geworfen.

Allerdings macht sich das im Rechnungswesen nicht direkt bemerkbar, höchstens beim Benchmarking mit anderen Unternehmen.

Instrumente/Methoden

Maßnahmen werden nur dann erfolgreich, wenn geeignete Tools eingesetzt werden. Die Eignung hängt ab von den Inhalten und den verwendeten Techniken. Klassische Tools sollte man kritisch betrachten, denn gerade bei Tools müssen Unternehmen viel lernen. Ein gutes Beispiel dafür ist das Mitarbeitergespräch. Das klassische Mitarbeitergespräch war in erster Linie ein Beurteilungsinstrument, das weder Führungskräften noch Mitarbeitern große Freude bereitete. In fortschrittlichen Formen beziehen Führungskräfte die Mitarbeiter in Führung ein. Im Mittelpunkt steht gegenseitiges Feedback, das zu drei Ergebnissen führt:

  1.  Vorschläge für individuelle Entwicklungsmaßnahmen
  2. Vorschläge des Mitarbeiters, damit die eigene Arbeit effektiver wird
  3. Wünsche des Mitarbeiters

Ein typisches Beispiel für Ergebnisse aus 74 Mitarbeitergesprächen:

Abb. 2: Mitarbeitergespräche

Bemerkenswert ist, dass bei 83 von 144 individuellen Weiterbildungsmaßnahmen Führungskräfte und Mitarbeiter „Learning on the job“ vorgeschlagen haben. Weil die Unterlage ergebnisorientiert aufgebaut ist, wird jeder Führungskraft sofort klar, dass z.B. Seminare kaum ausreichen, Veränderungsprozesse am Arbeitsplatz erfolgreich zu gestalten. Das Transferproblem zu lösen, das heißt Lernen in Anwenden zu verwandeln, ist sehr wichtig. Auch hilft dabei die IT-Technik maßgebend.

Unter den 102 Vorschlägen der Mitarbeiter zur Veränderung der Rahmenbedingungen um die eigene Arbeitseffektivität zu steigern, waren Vorschläge, die direkt erfolgswirksam waren. Das Gespräch über eigene Wünsche hat mancher Kündigung vorgebeugt.

Problem: Gespräche zusammenzufassen

Das größte Problem für den HR-Bereich besteht allerdings darin, die Ergebnisse aus vielen Gesprächen ohne großen Aufwand zusammenzufassen, präsentationsreif zu ordnen und Maßnahmen zu planen. Nun macht Digitalisierung auch vor Personalinstrumenten nicht halt. Mittlerweile gibt es Talentmanagement-Softwarelösungen, die für sich in Anspruch nehmen, Talentmanagement umfassend abzubilden. Wenn die Grundlagen dieser Software aus überholten Konzepten zum Talentmanagement bestehen, wird der Schaden, den sie anrichten, größer sein als der Nutzen.

Gerade in mittelständischen Unternehmen/Konzernen sollte man sehr genau überprüfen, ob der damit verbundene direkte und indirekte Aufwand den Nutzen rechtfertigt. Diese Software sollten Sie immer auf die Belange des Unternehmens anpassen und trainieren – das kostet Zeit und Geld. Beides sollten Sie bei knappen Kapazitäten im IT-Bereich sicherlich zuerst in Softwarelösungen investieren, die in Vertrieb, Einkauf oder Produktion Ergebnisse direkt verbessern.

Talentmanagementklausur

Der Schlüssel für die Wirksamkeit von Talentmanagement ist außerdem die Talentmanagementklausur, in der man Einschätzungen abgleicht und Entscheidungen trifft. Mit Softwaresystemen erfasst man „nur“ die dafür notwendigen Informationen und stellt sie geordnet zur Verfügung. Gerade beim Aufbau von Talentmanagement ist deshalb schon Software wie MS Excel hervorragend geeignet, mit wenig Trainingsaufwand Tools zum Laufen zu bringen, um einen Einstieg zu schaffen. Diese Tools kann man auch im und mit dem HR-Bereich einfach erstellen. So liefert für das Mitarbeitergespräch eine intelligente Exceltabelle alle Unterlagen zur Vorbereitung und Durchführung, einschließlich der dabei zu beachtenden Tipps.

In der Unterlage sammeln sich die Ergebnisse aus allen Gesprächen einer Führungskraft automatisch auf jeweils einem Blatt, die der HR-Bereich über copy and paste direkt erfassen kann. Führungskräfte setzen die Unterlage dezentral ein und so kann das Instrument sehr einfach auf die spezifische Unternehmensstruktur maßgeschneidert werden. Mit ähnlichen Tools kann man auch Personaldaten für eine qualitative Personalplanung z.B. aus der Entgeltabrechnung einfach erfassen, mit weiteren, noch nicht dokumentierten Daten ergänzen und dann analysieren.

Kurz- und mittelfristige Erfolgsbeiträge

Welche Beiträge liefert ein solches Talentmanagement?

  1.  Knappe, teure Personalkapazitäten werden sinnvoller eingesetzt.
  2. Es ist kostengünstiger, internen Mitarbeitern, die können und wollen, neue Methoden beizubringen, als neuen, von extern kommenden Mitarbeitern die Arbeitsinhalte und Zusammenhänge. Bis die sich im Unternehmen zurechtfinden, sollen sie ja außerdem 100 Tage „Schonfrist“ bekommen, als Probezeit.
  3. Personalentwicklung in vertikaler oder horizontaler Richtung bindet Mitarbeiter, die sich entwickeln wollen, ans Unternehmen. Es ist nachgewiesen, dass Mitarbeiter, die auf eigenen Wunsch das Unternehmen verlassen, meistens unter 40 Jahre alt sind, mit 3 bis 5 Jahren Betriebszugehörigkeit. Genau das sind die Mitarbeiter/ Führungskräfte, die für die Zukunft wichtig sind.
  4. Systematische Personalentwicklung schafft eine andere Unternehmenskultur. Wenn man die dritte Position im Unternehmen durch Talentmanagement mit einer internen Person besetzt, die so ihre Entwicklungsinteressen realisieren kann, verändert sich die Unternehmenskultur positiv. Worten aus Hochglanzbroschüren folgen sichtbare Taten, über die der „Flurfunk“ berichtet.
  5. Mitarbeiter die sich nicht weiterentwickeln wollen, die folglich die Zeichen der Zeit nicht erkennen wollen, von denen sollte man sich so schnell als möglich trennen. Kündigt man ihnen erst, wenn nichts mehr geht, fallen in der Regel pro Jahr Zugehörigkeit Abfindungen in Höhe eines halben Monatsgehalts und mehr an. Mit Führungsproblemen ist es wie mit einer guten Flasche Bordeaux: Wenn man sie liegen lässt, hat man viel mehr davon.
  6. Talentmanagement ist ein Wettbewerbsvorteil, denn hier greift der Imitationsschutz von Know-how. Darunter versteht man die Zeit, die ein anderes Unternehmen benötigt, um das gleiche Know-how einzuführen und erfolgreich in Gang zu setzen. Bei Talentmanagement-Systemen beläuft sich der Zeitbedarf auf zwei bis drei Jahre – ein Wettbewerbsvorteil, der nur schwer aufzuholen ist. Wenn Sie Talentmanagement-Systeme richtig konzipieren, entfalten sie eine starke Bindungswirkung und machen das Unternehmen attraktiv. Talentmanagement wird zu einem wesentlichen Argument im Recruiting.
  7. Veränderungsprozesse und -projekte sind heute die Regel. Die meisten Veränderungen wie Digitalisierung haben personalrelevante Konsequenzen. Dafür benötigen Unternehmen eine Infrastruktur und Methoden, die sie kontinuierlich anwenden und die Talentmanagement zusammenfassen.

Ausblick

In einem mittelständischen Konzern erarbeiteten Führungskräfte folgende konkrete Bedarfe:

Abb. 3: Bedarfsanalyse

Dieses „Feedback“ ist für die Unternehmensleitung Gold wert. Digitalisierungsthemen finden sich nicht nur bei Organisationsentwicklung, sondern auch als Konsequenzen bei den sonstigen Themen. Erfasst man diese Themen jährlich strukturiert, dann ergeben sich mit Sicherheit Ansatzpunkte um Ergebnisse zu verbessern, direkt oder indirekt, kurzfristig oder mittelfristig. Sie müssen dann Prioritäten setzen, verbindliche, konkrete Ziele vereinbaren und den Erfolg überprüfen. Die Talentmanagementklausur sichert die Verbindlichkeit. Der Aufwand, ein solch einfaches, gut zu lenkendes System ein- und durchzuführen ist überschaubar und steht in keinem Verhältnis zu möglichen Ergebnissen. Mit Digitalisierungsprojekten können Sie das überprüfen.

Foto/Thumbnail: ©lightsource/Depositphotos.com

Über den Autor

Dr. Schröder

Dr. Wolfgang Schröder Dr. Wolfgang Schröder arbeitete als Mitarbeiter und Führungskraft bei Fichtel&Sachs und MBB, dann als Freelancer, Berater und Trainer bei EADS und für Konzerne, mittelständische Unternehmen und öffentliche Auftraggeber. Mit Rolf Bronner schrieb er 1983 den meistzitierten deutschen Klassiker zum Bildungscontrolling. Seitdem ist überprüfbare Wirksamkeit und Nachhaltigkeit sein Erfolgsmaßstab. www.dr-schroeder-personalsysteme.de 
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