Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie

Sie haben nun die schwierige Aufgabe, Organisationsstrukturen und Prozesse, Menschen und die Unternehmenskultur so zu verändern, dass sie zur gewählten Strategie passen.

Veränderungen sind meist mit starken Emotionen verbunden und verlangen die Umstellung von individuellen Gewohnheiten. Diese Routinen sind wichtig, um einen effizienten Ablauf des Tagesgeschäftes sicherzustellen. Je größer und älter die Organisation ist, desto schwieriger ist es aber, diese Routinen zu verändern. Veränderungen benötigen einen gewissen Leidensdruck von außen, damit sie tatsächlich in Angriff genommen werden.

Besonders in erfolgreichen Firmen ist es schwierig, einen breiten Konsens zu erzeugen, dass Handlungsbedarf besteht. Wie kann nun solch ein Handlungsdruck entstehen? Ein Wandel wird erzeugt, indem entweder der Druck von den Wandlungskräften (wie technologische Veränderungen) erhöht wird oder die Wandlungsbarrieren (wie Informationsmangel, Misstrauen, risikoscheue Kultur) abgebaut werden.

Anpassung der Strategie an das Unternehmen

Ist die strategische Grundausrichtung vorhanden, müssen 4 Bereiche auf diese abgestimmt werden. Diese möchten wir Ihnen im folgendem näher bringen:

1. Verändern Sie die Struktur

Strukturelle Veränderungen könne sehr schnell durchgeführt werden können, aber oftmals bewirken sie dann nicht viel, sondern stiften nur Unruhe. Strukturelle Veränderungen sollten deshalb darauf abzielen, strategische Initiativen zu implementieren, wie der Grundsatz Structure follows Strategy zum Ausdruck bringt.

Wie die meisten Regeln hat auch diese Ausnahmen. Nach fundamentaler Veränderung der Organisationsstruktur sollte die Refreeze-Phase, also die Entwicklung von effizienten Prozessen, nicht durch erneute tief greifende Veränderungen gestört werden. Die Organisationsstruktur kann somit für ein oder zwei Jahre als Rahmen für die Strategiefindung vorgegeben sein.

Strukturen zu verändern heißt nicht nur, neue Organigramme zu zeichnen, sondern auch die dazugehörenden Rollenbeschreibungen zu verändern. Setzen Sie sich deshalb bewusst mit folgenden Fragen ausseinander:

• Wie hoch sollte der Dezentralisierungsgrad von Aufgaben sein?
• Wie flexibel sollte die Organisation sein? Welche neuen Aufgaben werden notwendig?
• Welche Aufgaben können durch externe Lieferanten erledigt werden?
• Wie viele Entscheidungsfreiheiten sollten die einzelnen Einheiten haben?

2. Verändern Sie die Systeme

Welche neuen Fähigkeiten werden gebraucht, um die Strategie umzusetzen? Wie sollte der Informationsfluss oder der Materialfluss organisiert werden? Wie sollte das strategische und operative Planungssystem aussehen?Wie gestaltet man die Budgetrunden? Wie können Anreizsysteme, Beurteilungssysteme oder Controllingsysteme gezielt das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen und die Aktivitäten in die richtigen Bahnen lenken? Gute Systeme können Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten zwingen. Wie bei allen Wandlungsinitiativen ist es unmöglich, Patentrezepte zu entwickeln, die auf jeden Fall funktionieren. Generell sollten jedoch die Systeme einfach sein, einen klaren Nutzen haben und miteinander verknüpft sein.

3. Verändern Sie die Menschen

Welches Know-how und welche Erfahrungen müssen die Mitarbeiter mitbringen, um die Strategie erfolgreich umsetzen zu können? Welches sind die Schlüsselpersonen, die Wandlungsinitiativen beeinflussen können. Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter, und wie können sie motiviert werden?

Radikale Veränderungsprozesse beginnen oft mit dem Austausch zentraler Führungskräfte. Wie in einem Fußballteam kann die Auswechslung des Trainers ein wichtiges Zeichen setzen und neue Impulse liefern. Die Veränderung des genetischen Codes einer Firma kann zwar schnell Wirkung erzielen, sie ist aber auch mit einigen Kosten verbunden. Neben finanziellen Aspekten der Gehaltszahlungen geht viel Wissen verloren, das nur schwer wieder aufgebaut werden kann.

Meist liegt der Veränderungsbedarf einer Firma aber auch nicht in einzelnen Personen. Weiterbildungsmaßnahmen, die Bildung eines eingeschworenen und komplementären Managementteams und die Auswahl der richtigen Leute für die entsprechenden strategischen Aufgaben sind zentrale Aspekte bei der Umsetzung von strategischen Initiativen.

4. Verändern Sie die Kultur

Die Organisationskultur kann definiert werden als ein durch Erfahrungen aufgebautes Wertesystem, das sich in gemeinsamen Verhaltensweisen und organisatorischen Routinen manifestiert und durch Symbole und Erzählungen an neue Generationen übertragen wird. Hierbei können unterschiedliche Kulturebenen betrachtet werden:

• Sichtbare Artefakte wie Kleidung, Büroeinrichtungen, Umgangsformen, Architektur, Kantinenessen, Schriftstücke, Feiern oder die ausgestellten Kunstgegenstände.
• Ausgesprochene Wertevorstellungen über Aspekte unseres Lebens. Diese Ebene der Organisationskultur ist oft in Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Dogmen, Handlungsmaximen, Ideologien oder Heldenbildern wieder zu finden.
• Unausgesprochene Basisannahmen über fundamentale Aspekte des Lebens bilden die dritte Komponente von Kultur. In einem Kulturkreis wird die Zeit beispielsweise mit der Metapher eines Sees beschrieben (Zeit ist wie Wasser in einem See: Was heute nicht genutzt wird, ist morgen auch noch da), und in einem anderen Kulturkreis trifft der Vergleich mit einem Fluss eher zu (Zeit ist wie Wasser in einem Fluss: Was heute nicht genutzt wird,ist für immer verloren).
• Ausgesprochene Wertevorstellungen über Aspekte unseres Lebens. Diese Ebene der Organisationskultur ist oft in Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Dogmen, Handlungsmaximen, Ideologien oder Heldenbildern wieder zu finden.
• Unausgesprochene Basisannahmen über fundamentale Aspekte des Lebens bilden die dritte Komponente von Kultur. In einem Kulturkreis wird die Zeit beispielsweise mit der Metapher eines Sees beschrieben (Zeit ist wie Wasser in einem See: Was heute nicht genutzt wird, ist morgen auch noch da), und in einem anderen Kulturkreis trifft der Vergleich mit einem Fluss eher zu (Zeit ist wie Wasser in einem Fluss: Was heute nicht genutzt wird, ist für immer verloren).

Quelle: Markus Venzin, Der Strategieprozess, ISBN: 3593370999

(cf)