Psychologische Sicherheit: Die Grundlage für effiziente Teams
New-Normal-Strategie

Psychologische Sicherheit: Die Grundlage für effiziente Teams

Porträtfoto von Anna Zarudzka, Gründerin von Boldare
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Die Pandemie hat die Zusammenarbeit von Teams drastisch verändert. Langfristig kann die Motivation und der Zusammenhalt von agilen – das heißt übergreifend und selbst-organisiert arbeitenden – Teams in einem Remote-Setup abnehmen. Doch wie können wir zu unserer gewohnten Teamleistung zurückkehren?

Warum psychologische Sicherheit so wichtig ist?

Vor allem in der momentanen Situation, in der sich Teamkollegen nicht unkompliziert im Büro untereinander austauschen können oder ihre Vorgesetzten um Rat fragen können, ist psychologische Sicherheit ein wichtiges Fundament für die Teamarbeit. Sie sollte von allen Teammitgliedern empfunden werden, um auch wirklichen Nutzen zu haben.

Google hat im Rahmen seiner re:Work Richtlinien folgendes formuliert: „In einem Team mit hoher psychologischer Sicherheit fühlen sich Teammitglieder sicher, Risiken in der Nähe ihrer Kollegen einzugehen.“

Sie müssen sich keine Sorgen darüber machen, dass sie als inkompetent oder unwissend wahrgenommen werden. Wenn das Team ihre Versehen akzeptiert und ihnen ein eventueller Fehler nicht vorgehalten wird, entsteht dieses psychologische Sicherheitsnetz. Das Prinzip besteht darin, Misserfolge als Lektionen zu nutzen, aus denen man lernen und sich verbessern kann.

In einem Team mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit sind die Mitglieder eher bereit, sinnvolle und effektive Entscheidungen zu treffen. Und das ist in unsicheren und riskanten Zeiten, wie der aktuellen Pandemie, extrem wichtig.

Aber wie kann man psychologische Sicherheit aufbauen? Anbei sind einige der Methoden:

1. Vereinfachende Projektleitung für mehr Sinnhaftigkeit

Wenn das gesamte Kollegium oder ein Großteil von ihnen von zu Hause aus arbeitet, sind sie weit entfernt von vielen Dingen, die das Unternehmen als Organisation definieren. Das Büro, der Tagesablauf und die Kollegen sind nur virtuell vorhanden, so dass man leicht den Sinn der Arbeit infrage stellen kann. Wenn Mitarbeiter anfangen, sich zu fragen „Was mache ich hier überhaupt?“, ist es vielleicht schon zu spät zum Handeln. Was ist die Lösung? Die richtige Person in der Rolle des Facilitators – eines Prozess- oder Dialogbegleiters.

Facilitator

Ein Facilitator ist eine Person, die ein Meeting leitet, sich um die Tagesordnung kümmert, diese ausführt und vor allem die Richtung eines Meetings vorgibt. Kurz gesagt, der Facilitator ist dafür verantwortlich, die gesamte Arbeit und Arbeitsweise des Teams, insbesondere deren Meetings, sinnvoll zu gestalten:

  • wie das Team Probleme löst,
  • wie das Team seine Normen und Regeln einhält,
  • wie das Team an den Zielen arbeitet, denen es sich verpflichtet hat.

In Entwicklungsteams wird die Rolle des Facilitators normalerweise vom Scrum Master übernommen, der sich um die notwendigen Rahmenbedingungen, Rollen und Regeln kümmert. Schließlich besteht ein Teil der Rolle eines guten Facilitators darin, die Komplexität der Probleme, mit denen das Team konfrontiert ist, zu reduzieren. Infolgedessen hat das Team eine klare Vorstellung davon, wo die Reise hingehen soll und was dafür notwendig ist.

Was bringt das?

Alle Teammitglieder wissen, dass ihre Arbeit einen Sinn hat und dass sie ein wichtiger Teil einer lebendigen, funktionierenden Organisation sind.

2. Psychologische Sicherheit durch gegenseitiges Verständnis

Zusammen von verschiedenen Orten aus zu arbeiten, kann knifflig sein – vor allem, wenn das Team komplexe Themen diskutieren und Entscheidungen gemeinsam treffen muss. Das gehört zum Alltag in selbstorganisierten Teams, die nicht von einem Vorgesetzten angeleitet werden. Alle müssen einander verstehen. Nur so gelingt es, gute Entscheidungen zu treffen und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu erreichen. Wie kann man Teammitgliedern helfen, ihre Meinung zu sagen und dabei richtig verstanden zu werden?

So könnte man Fragerunden nutzen, bestehend aus Check-in-Runde, Reaktionsrunde und Check-out-Runde.

Die Check-in-Runde

Die Check-in-Runde, die zu Beginn eines Meetings stattfindet, besteht einfach darin, dass alle Teilnehmer des Meetings gebeten werden, ihre Erwartungen an dieses Meeting zu äußern. Es ist eine Chance zu sagen, wie sie sich heute fühlen und über welche Themen sie gerne sprechen würden. Auf diese Weise hat jeder die Chance, seine Meinung zu sagen und von den anderen angehört zu werden. Es gibt auch eine Momentaufnahme der Einstellung aller Besprechungsteilnehmer zu den Themen der Tagesordnung.

Die Reaktionsrunde

In der Reaktionsrunde werden alle Teammitglieder gebeten, ihre Meinung zu einem besprochenen Problem, Thema oder einer geäußerten Meinung mitzuteilen. Sie gibt allen Teilnehmern eine Stimme, auch denen, die normalerweise nicht so erpicht darauf sind, ihre Gedanken öffentlich zu teilen. Wenn jemand seine Gedanken nicht teilen möchte, ist das absolut in Ordnung – die Reaktionsrunde ist ein Werkzeug, um die Teammitglieder an ihrer Meinung und ihren Gedanken teilhaben zu lassen, nicht um jemanden zu einem Beitrag zu zwingen.

Die Check-out-Runde

Die Check-out-Runde ist das Gegenstück zum Check-in am Ende des Meetings. Sie kann genutzt werden, um Meinungen über die Besprechungsergebnisse, besprochene Themen oder von den Teilnehmer getroffene Entscheidungen zu sammeln. Es ist auch eine Gelegenheit, das Meeting zusammenzufassen und die Ergebnisse oder zu ergreifenden Maßnahmen hervorzuheben.

Was bringt das?

Bei dieser Meeting-Methode haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, sich Gehör zu verschaffen, und jedes Mitglied wird einbezogen. Dies ist absolut entscheidend für Teams, die nicht an einem Ort zusammen arbeiten. Alle Teammitglieder haben so einen Raum, ihre Gedanken mitzuteilen und wichtige Themen zu diskutieren. Sie wissen, dass ihre Stimme und Meinung zählt und die Arbeitsweise des Teams beeinflusst.

3. Psychologische Sicherheit durch einen Rahmen zum Lernen

Die Pandemie hat gezeigt, wie rasant sich die Welt verändert und dass wir uns schneller als je zuvor anpassen müssen. Es bleibt kaum noch Zeit, um auf traditionelle Weise zu lernen, indem man Kurse belegt oder Fachbücher liest. Wenn man lernen und von einer neuen Situation profitieren will, geschieht dies eher durch „learning by doing“. Um effizientes und sinnvolles Lernen zu ermöglichen, brauchen Menschen einen sicheren Rahmen. Man kann beispielsweise dazu zwei Methoden verwenden: Retrospektiven und Feedback-Workshops.

Retrospektiven sind Teil der Scrum-Methodik und werden vom Team genutzt, um ihre Arbeit (in der Regel ein- oder zweiwöchige Sprints) zusammenzufassen und zu erfahren, was gut gelaufen ist und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um sich in Zukunft zu verbessern. Die Länge der Retrospektive variiert in Abhängigkeit von der Länge des besprochenen Sprints. Eine Stunde Retrospektive sollte ausreichen, um einen Sprint von einer oder zwei Wochen zu besprechen.

Feedback-Workshops

Feedback-Workshops sind halbtägige Workshops, in denen sich das Team über die Arbeit untereinander austauscht. Sie helfen dabei, die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern auf eine organisierte Art und Weise zu moderieren. Diese Workshops helfen den Teammitgliedern, die Kollegen zu schätzen und ihnen Feedback zu geben. Sie schaffen Klarheit, bauen Spannungen zwischen den Teammitgliedern ab und tragen dazu bei, regelmäßiges Feedback in unseren Arbeitsalltag zu integrieren. Das schafft psychologische Sicherheit, auch weil die MitarbeiterInnen einen angemessenen Rahmen und Zeit dafür bekommen. Wenn man neben Feedback auch Wertschätzung austauscht, bauen sich so starke soziale Bindungen innerhalb des Teams auf. Denn so ein Feedback-Workshop ist auch ein Rahmen, in dem man sich persönlich bei denjenigen bedanken kann, mit denen man am meisten zusammenarbeitet.

Was bringt das?

Lange galt das Mobile Device beim Online-Shopping hauptsächlich als Informationsgerät. Gekauft hat der Nutzer später am Desktop. Dieser Trend ist vorüber. Im Display-Kanal hat der Anteil des Smartphones bei den Conversions innerhalb des letzten Jahres deutlich zugenommen und schmälert den Anteil von Desktop.

Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend weiter fortsetzt und noch in diesem Jahr die 50-Prozent-Marke überschreiten wird.

4. Psychologische Sicherheit durch Teambuilding-Rituale

Ein starkes Team braucht eigene Rituale. In Zeiten, in denen wir soziale Distanz wahren müssen und gezwungen sind, ausschließlich virtuell miteinander zu kommunizieren, helfen kleine Rituale, die Motivation und Bindung der Teams zu erhalten. Aber was genau sind Rituale – anbei einige Beispiele.

Das Beschwerde- und Dankbarkeitsritual

Spezielle „Zeit für Beschwerden“ am Ende der Woche – jeder kann an einem offenen Gespräch teilnehmen und erzählen, was ihn bei der Arbeit oder im Privatleben stört. Die Regel ist, dass niemand konstruktiv sein muss – jeder kann einfach sagen, was ihm gerade auf dem Herzen liegt. Um jedoch ein gesundes Gleichgewicht zwischen Positivem und Negativem zu halten, nutzen wir alternierend auch die „Dankbarkeitszeit”, bei der man positive Dinge, die während der Woche passiert sind, teilen kann.

Frageritual

Bei einem wöchentlichen Frageritual (normalerweise montags, um unsere Gehirne nach dem Wochenende aufzuwärmen) stellt ein Moderator allen Teammitgliedern zuvor vorbereitete Fragen. Zum Beispiel: Welche Superkräfte würdet ihr gern haben, oder was ist das Mutigste, was ihr je getan habt? Die Antworten sind meist sehr überraschend. Es ist eine Möglichkeit für das Team, Zeit miteinander zu verbringen und sich zu nicht arbeitsbezogenen Themen zu unterhalten. Es ist auch eine Ergänzung zu neuen, online-basierten Formen, Zeit miteinander zu verbringen – bspw. Online-Verabredungen zum Kaffeetrinken, Frühstück-Sessions oder Team-Lunches.

Was bringt das?

Die Mitglieder lernen sich gut kennen und haben Gewissheit, dass sie ihre Gefühle frei mitteilen können. Sie haben die Möglichkeit, sich mit anderen Kollegen auszutauschen und fühlen sich der Gruppe zugehörig.

Fazit: Wann, wenn nicht jetzt?

Wenn man Teams durch psychologische Sicherheit stärkt, schaffen sich Unternehmen einen Vorteil gegenüber ihren Mitbewerbern, die noch keine New-Normal-Strategie oder Anpassungen auf die Umstellung auf Heimarbeit umsetzen. Während die ersten Auswirkungen der Remote-Arbeit auf die Produktivität vielleicht überraschend positiv waren, wird die Corona-Pandemie auf längere Sicht nicht nur Entwicklungsteams, sondern ganze Organisationen durcheinander bringen. Und auch nach Corona wird sich der Remote-Wandel nicht einfach wieder rückgängig machen lassen. Je früher Organisation sich daher an die neue Realität anpassen, desto früher werden auch positive Ergebnisse daraus resultieren. Jetzt ist die beste Zeit dafür.

Foto/Thumbnail: ©Depositphotos.com

Über den Autor

Porträtfoto von Anna Zarudzka, Gründerin von Boldare

Anna Zarudzka Anna Zarudzka ist Serien-Gründerin und Co-Geschäftsführerin bei Boldare, einem Unternehmen für digitales Produktdesign und -entwicklung. Vor 12 Jahren eroberte sie den IT- und Dienstleistungssektor mit der Gründung ihrer Webdesign-Agentur Chilid im Sturm, wo sie unter anderem mit Marken wie Virgin Radio, Bla Bla Car und Tui zusammenarbeitete. Im Jahr 2018 fusionierte sie Chilid erfolgreich mit der Schwesterfirma XSolve und gründete mit Boldare ein Unternehmen, das sich mit seinen 170 Mitarbeitern auf Softwareentwicklung, UX- und UI-Design, Scrum und Geschäftsentwicklung spezialisiert hat. www.boldare.com
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