Warum Manager auf die Gruppendynamik in hybriden Teams achten sollten   
Teambuilding

Warum Manager auf die Gruppendynamik in hybriden Teams achten sollten   

Porträtfoto von Arne Sjöström von Culture Amp
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Mit der steigenden Zahl Geimpfter, scheint sich das Pandemie-Blatt ein wenig zu wenden und wir kommen wieder Schritt für Schritt einem "normaleren" Arbeitsleben näher. Dazu trägt sicherlich auch die Aufhebung der Homeoffice-Pflicht bei, die hierzulande Ende Juni endete. Heißt das aber wirklich, dass sich mit der teilweisen Aufhebung der Einschränkungen auch die Arbeitsplätze wieder die gleichen sein werden, wie vor der Pandemie?

Sehr wahrscheinlich lautet die Antwort auf diese Frage „nein“. Unsere Arbeitsumgebungen und die Art und Weise, wie wir mit unseren Managern und Kollegen interagieren, haben sich im letzten Jahr massiv verändert. Unter Experten herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass viele dieser Veränderungen langfristig, wenn nicht gar dauerhaft sein werden.

Statt vollständig in die Büros zurückzukehren, wird ein Großteil der Unternehmen hybride Arbeitsmodelle nutzen, die Remote– und Präsenzarbeit in irgendeiner Form kombinieren. Es gibt viele gute Gründe, diese neuen flexiblen Arbeitsmodelle anzunehmen. Dazu gehören z.B. die Steigerung der Produktivität sowie die positive Beeinflussung die Work-Life-Balance. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab sogar, dass sich die Mehrheit der Arbeitnehmer für Flexibilität entscheiden würde, wenn sie vor die hypothetische Wahl zwischen einer Gehaltserhöhung und mehr Flexibilität gestellt würden. Hybride Arbeitsmodelle haben viele Vorteile, bringen jedoch auch einige neue Herausforderungen mit sich, die Organisationen und Teams bewältigen müssen.

Wenn sich unsere Arbeitsweisen ändern, muss sich auch der sogenannte “psychologische Vertrag” weiterentwickeln. Dieser Vertrag ist im Grunde genommen eine Reihe von ungeschriebenen Regeln und Erwartungen innerhalb der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Er wird durch ständige Interaktionen zwischen beiden Parteien geformt und kann Dinge wie Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch die Arbeitsplatzkultur umfassen. Im letzten Jahr haben sich die Erwartungen der Mitarbeiter an die Art und Weise, wie man sie führt und wie sie mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, massiv verändert. Diese Entwicklung wird sich zukünftig auch im psychologischen Vertrag widerspiegeln.

Hybride Arbeitsumgebung

Insbesondere ist es wichtig zu bedenken, dass die Vermischung von Mitarbeitern, die im Präsenzbüro arbeiten und jenen, die im Homeoffice arbeiten, eine Gruppendynamik in Gang bringt, die leicht zu einer „Wir-gegen-Sie“-Kultur führen kann. Eine entscheidende Anpassung des psychologischen Vertrags in hybriden Arbeitsumgebungen stellt daher die Einführung und Kultivierung einer positiven Teamdynamik dar. Damit lässt sich sicherstellen, dass sich die Remote-Mitarbeiter weiterhin mit allen Kollegen und dem gesamten Unternehmen verbunden fühlen. Manager müssen sich dieser Dynamik bewusst sein und dies auch konkret ansprechen, um hybride Arbeitsmodelle in ihren Teams erfolgreich umzusetzen.

Gerade der Rückgriff auf die Sozialpsychologie kann uns dabei helfen, besser zu verstehen, was in diesen Teams vor sich geht und was tun kann, um die potenziell negativen Auswirkungen auf die Arbeitsplatzkultur zu mildern.

Soziale Identität am Arbeitsplatz

Wir alle beziehen ein gewisses Identitätsgefühl aus den verschiedenen Gruppen, denen wir uns zugehörig fühlen. Das kann unser Geschlecht oder unser Alter sein, aber auch, die Tatsache, dass wir Fan unseres Lieblingsfußballvereins sind, dass wir ein Puzzleliebhaber sind und vieles, vieles mehr. Diese „sozialen Identitäten“ und unser Grad der Identifikation mit der jeweiligen Gruppe bestimmen weitgehend die Einstellungen und Verhaltensweisen, die wir gegenüber anderen Menschen, Gruppen und Institutionen zeigen.

Interessanterweise wissen wir aus jahrzehntelanger Forschung in der Sozialpsychologie auch, dass sich diese Gruppen recht schnell und auf der Basis von ganz trivialen Kategorien bilden können. So kann zum Beispiel eine willkürliche Zuordnung von Menschen zu verschiedenen Gruppen – wie durch den Wurf einer Münze – bereits eine „Wir-gegen-Sie“-Unterscheidung hervorrufen. Dies kann zwar das Zugehörigkeitsgefühl zur eigenen Gruppe (der so genannten Eigengruppe oder “Ingroup”) stärken. Gleichzeitig geht dies aber auch mit einer ebenso schnellen Bildung von unbewussten Vorurteilen gegenüber Mitgliedern anderer Gruppe (der so genannten Fremdgruppe oder “Outgroup”“) einher. Dies kann dazu führen, dass sich die Bereitschaft zur Zusammenarbeit verringern und Konflikte mit anderen Gruppen verstärken kann.

Die Tatsache, dass einige Mitarbeiter im Homeoffice und andere im Büro arbeiten, kann dazu führen, dass unterschiedliche Gruppenidentitäten in der Belegschaft eines Unternehmens entstehen. Diese beeinträchtigen nicht nur die Produktivität des Teams, sondern können auch eine ungesunde Arbeitskultur schaffen. Führungskräfte und Manager müssen daher Strategien entwickeln und implementieren, um die Bildung von sogenannten “In- und Outgroups” innerhalb ihrer Organisation zu vermeiden.

Wie können Führungskräfte verhindern, dass in ihren Teams eine „Wir-gegen-Sie“-Kultur entsteht?

1.   Schubladendenken vermeiden

Eine Gruppe von Individuen einer bestimmten Kategorie zuzuordnen, wirkt sich nicht nur darauf aus, wie man diese Gruppe sieht. Sie kann auch ein Gefühl der Identifikation unter den Individuen schaffen und ihr eigenes Verhalten beeinflussen. Daher ist es wichtig, darauf zu achten, nicht ständig kategorisierende Bezeichnungen zu verwenden, um sich auf eine bestimmte Gruppe zu beziehen (z.B. die „Remote Worker“, die „Homeoffice-Worker“). Entsprechendes Denken und Handeln  kann eine Kluft zwischen verschiedenen Teams innerhalb der Organisation schaffen oder gar vergrößern.

2. Schaffung häufiger Kontaktpunkte

Teams, die remote arbeiten, kommunizieren häufiger innerhalb ihres eigenen Teams und weniger außerhalb dieses Teams, was bestehende Gruppenunterschiede verstärken kann. Ständiger Kontakt und beständige Kommunikation über verschiedene Teams hinweg (auch virtuell) ist der Schlüssel zur Überbrückung dieser Kluft – z.B. durch zufällig generierte Kaffeepausen. Teammitglieder, die auf zwischenmenschliche Beziehungen bedacht sind und mehr (virtuelle) persönliche Kontakte haben, neigen dazu, dem eigenen Team gegenüber weniger Klüngelei zu zeigen als Mitglieder, die dies nicht tun. Dies wiederum macht das Auftreten von Fehlwahrnehmungen und Konflikten zwischen Teams weniger wahrscheinlich.

3. Verbindendes in den Vordergrund stellen

In verteilten Teams ist ein Mangel an gemeinsamer sozialer Identität wahrscheinlicher. Das wiederum kann das Vertrauen und den Teamgeist beeinträchtigen. Hier empfiehlt sich ein teamorientierterer Führungsansatz: Einsatz für das gesamte Team, Hervorhebung von Gemeinsamkeiten statt Betonung von Unterschieden. (z.B. Arbeitsort). Um dies zu erreichen, ist z.B. die Festlegung gemeinsamer Ziele für alle Teammitglieder (oder Subteams) eine effektive Möglichkeit.

4. Gleichbehandlung aller Mitarbeiter

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie ungerecht behandelt oder man sie gegenüber einem anderen Team benachteiligt, kann dies die Kluft zwischen ihnen vergrößern. Vergangene Untersuchungen zeigten, dass Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, zwar tendenziell bessere Leistungen erbringen, aber weniger wahrscheinlich befördert werden.

Warum ist das so? Vieles ist auf verschiedene Verzerrungen zurückzuführen, die sich in die Leistungsbewertung einschleichen. Zum Beispiel beschreibt der sogenannte Proximity Bias (kognitive Verzerrung) die Vorstellung, dass wir dazu neigen, der Arbeit, die wir tatsächlich sehen oder direkt wahrnehmen, einen höheren Wert und Einfluss beizumessen. In virtuellen Arbeitsumgebungen ist es hingegen leicht, Arbeit als weniger wertvoll einzuschätzen, wenn wir sie nicht selbst sehen. Dies kann dazu führen, dass die Teams, die remote arbeiten, benachteiligt werden. Um dem entgegenzuwirken, müssen Manager zielgerichtet gecoacht und in die Lage versetzt werden, regelmäßige Check-Ins mit allen Mitarbeitern durchzuführen, um über den aktuellen Stand ihrer Arbeit und ihrer Leistungen auf dem Laufenden zu bleiben.

Nach der Pandemie werden Teams, die für sie jeweils beste Konstellation ausarbeiten müssen: Die Aufteilung der Mitarbeiter in Remote, Hybrid- und Präsenzarbeiter wird den Bedürfnissen des Einzelnen nach Flexibilität gerecht werden müssen. Gleichzeitig sollten flankierende Maßnahmen auch dazu dienen, die Teams und das Unternehmen zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Wenn Manager und Führungskräfte die Gruppendynamik im Blick haben, kann das dazu beitragen, den psychologischen Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zu aktualisieren und so erfolgreiche, hybride Teams in der neuen Arbeitswelt aufzubauen.

Foto/Thumbnail: ©Depositphotos.com

Über den Autor

Porträtfoto von Arne Sjöström von Culture Amp

Dr. Arne Sjöström Dr. Arne Sjöström ist Senior People Scientist EMEA bei Culture Amp. Seinen Arbeitsschwerpunkt hat er im Bereich der Organisationspsychologie und angewandten Forschung. Erkenntnisse aus dem Bereich der Psychologie und Verhaltensforschung werden von ihm bei der Anwendung von HR-Technologien genutzt, um Firmen bzgl. der Personalauswahl, Personalentwicklung sowie dem Mitarbeiterfeedback zu beraten. In diesem Kontext unterstützt er einige der größten Kunden von Culture Amp darin, ihre Unternehmenskultur aktiv zu gestalten und die “Employee Experience” und Leistungen ihrer Mitarbeiter zu verbessern. www.cultureamp.com
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