Finanzen

Kostenreduzierung im Unternehmen

Abfindungen

In Kostensenkungszeiten müssen nicht selten Manager gehen. Noch vor wenigen Jahren zogen sie dabei den »Golden Parachute«: den goldenen Fallschirm, das heißt, sie strichen eine fette Abfindung ein. Das ist heikel. Der Manager wird entlassen, weil er das Unternehmen in solche Schwierigkeiten brachte, dass es jetzt dringend Kosten senken muss, und er wird dafür auch noch belohnt! Das war bislang so. Das Jahr 2009 brachte in dieser Hinsicht eine Wende. Da erregten die Abfindungen einiger namhafter Konzernmanager derart den Unmut der Öffentlichkeit, dass sie freiwillig auf (große) Teile ihrer Abfindung verzichteten.

Deshalb: Bevor Sie einem Manager, der in Kostensenkungszeiten entlassen wird, eine allzu üppige Abfindung bezahlen, reden Sie mit ihm darüber, ob es für sein Image und seine weiteren Beschäftigungschancen bei anderen Unternehmen nicht opportuner wäre, ein Signal des guten Willens zu geben. Selbst wenn nur jeder zweite Manager auf 20 Prozent seiner Abfindung verzichtet, haben Sie mit einem simplen Gespräch viel gewonnen. Wenn der Manager nicht will, müssen Sie nicht klein beigeben. Nutzen Sie die üblichen Lecks im Unternehmen, um die Nachricht an die Presse zu lancieren und sprechen Sie mit dem Manager nochmals, wenn die Story dann publik ist. Die informierte Öffentlichkeit ist ein regulatives Marktorgan. Nutzen Sie dieses Organ zur Kostensenkung in Ihrem Unternehmen.

Egal, ob Sie eine Werbe-, eine Internet-, eine PR- oder eine andere Agentur auf Ihrer Lieferantenliste haben: Exakt dieselbe Qualität, die Sie zurzeit beziehen, kriegen Sie auch billiger. Dafür stehen unter anderem drei Instrumente zur Verfügung: die erfolgsabhänge Bezahlung, das Alternativangebot und die Rechnungskürzung.

Erfolgsabhängige Honorare

Wesentliche Einsparungen können Sie bei Agenturen erzielen, indem Sie das Honorar erfolgsabhängig machen. Erstens bekommen Sie damit eine bessere Qualität und zweitens sparen Sie Geld, wenn der Erfolg sich nicht einstellt. Erfolgsorientierte Bezahlung ist in der Werbung seit Jahren üblich – auch wenn das die meisten kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht mitbekommen haben. Man vereinbart gemeinsam bestimmte quantitativ festgelegte Zielgrößen und staffelt das Honorar entsprechend. Für seriöse Lieferanten ist das kein Problem. Nur Firmen, die mit der Kompetenz Probleme haben, sträuben sich mit allerlei Ausreden dagegen: »Den Markterfolg einer Werbekampagne kann man nicht messen!« Ja? Seit wann?

Das Alternativangebot

Ein zweites universelles Instrument zur Kostensenkung bei Agenturen ist das Alternativangebot: Holen Sie auf jeden Fall für demnächst anstehende Leistungen Alternativangebote ein. Tun Sie das umso schneller und dringlicher, je länger Sie Ihre Hausagenturen schon haben. Einer unserer Kunden bezahlte fünf Jahre lang denselben Layout-Preis für seine Werbeunterlagen – obwohl es andere Agenturen inzwischen für die Hälfte machen! Wie das? Man hatte einfach »vergessen«, mit der guten alten Hausagentur neu zu verhandeln. Wegen der Marktlage machen Ihnen fremde Agenturen derzeit hervorragende Angebote, mit denen Sie auch Ihre Hausagentur herunterhandeln können.

Die Rechnungskürzung

Ein Kostensenkungsinstrument für Fortgeschrittene ist die Rechnungskürzung. Viele deutsche Konzerne begannen zum Beispiel damit, ihren Werbeagenturen die Rechnungen zu kürzen, wenn ihnen die aktuelle Kampagne missfiel, oder wenn der Erfolg am Markt geringer als geplant ausfiel. Für Verhandlungslaien: Dafür werden Sie in keinem Dienstleistungsvertrag einen Passus finden wie: »Bei Nichtgefallen Rechnungskürzung möglich.« Solche Rechnungskürzungen sind allein Gegenstand von Verhandlungen: Man nimmt sie einseitig vor und erklärt dem Lieferanten in deutlichen Worten, was er berechnet, aber nicht geliefert hat.

Wenn die Agentur dabei nicht mitmacht, kann man immer noch mit sich reden lassen – und hat damit eine hervorragende Verhandlungsbasis. Denn gegenüber einer nicht bezahlten Rechnung ist jede gekürzte Rechnung für die Agentur eine Verbesserung. Warum gehen Agenturen auf Rechnungskürzungen ein? Weil sie ein uraltes Instrument sind, das seit mehr als hundert Jahren von kostenbewussten und verhandlungsstarken Unternehmern angewandt wird. Und weil 2001 der Werbemarkt zusammenbrach. Die Umsätze gingen zwischen 30 und 60 Prozent zurück. Selbst ein Kunde, der nicht (immer) bezahlt, ist vielen Agenturen lieber als kein Kunde. Das ist, nebenbei bemerkt, eine unkluge Unternehmenspolitik – aber das ist nicht Ihr Problem.

Aufgeblähtes Portfolio

Viele Unternehmen könnten ihre Kosten innerhalb einer einzigen Sekunde beträchtlich senken, wenn sie ihre halsbrecherische Unternehmensstrategie aufgeben würden. Dazu müssten Sie sich allerdings über Ihre Situation im Klaren sein.

Die meisten halten noch dazu ihre Strategie für das Gelbe vom Ei und verteidigen sie um so heftiger, je stärker das Unternehmen in Schwierigkeiten gerät. Dass es gerade die Strategie ist, die sie in Schwierigkeiten bringt, bemerken viele erst, wenn es zu spät ist. Eine der halsbrecherischsten Strategien der Selbstsabotage ist die »Strategie des maximalen Portfolios «. So sagt der Inhaber eines mittelgroßen Fertigungsunternehmens:

»Wir müssen ein gut abgerundetes Portfolio haben, damit wir für unsere Kunden attraktiv bleiben.«

Aus diesem Grund nimmt er Produkt um Produkt, Service um Service in sein Portfolio auf und denkt sich, dass dadurch seine Attraktivität steigt. Das tut sie auch. Doch jeder Betriebswirtschaftler im dritten Semester (der Inhaber aus unserem Beispiel ist Jurist) könnte ihm sagen, was dadurch auch noch steigt: seine Komplexitätskosten. Und was deshalb fällt: seine Rendite.

Es gibt für jedes Portfolio einen Vanishing Point, einen Punkt ohne Wiederkehr, ab dem die faulen Äpfel die guten verderben, ab dem die Kosten eines aufgeblähten Portfolios dem Unternehmen den Garaus machen. Diesen Punkt zu ermitteln benötigt einige Rechenarbeit. Um sich diese Rechnerei zu ersparen, haben die Strategen der Managementlehre schon seit längerer Zeit eine Faustregel vom Olymp der Strategiebildung herabgereicht: Die Konzentration aufs (rentable!) Kerngeschäft ist im Zweifelsfall eine bessere Strategie als die Abrundung des Portfolios mit vielen kostenintensiven, aber unrentablen Leistungen.

Nehmen Sie gerade in mageren Zeiten nicht alle Aufträge an, vor allem nicht jene, bei denen Sie zu stark von dem abweichen müssen, was Sie üblicherweise leisten und fertigen. Denn die Kosten fressen Ihnen die Haare vom Kopf! Und das können Sie gerade in konjunkturschwachen Zeiten überhaupt nicht gebrauchen.

Viele Unternehmer sind gerade jetzt über jeden Auftrag froh – auch wenn sie sich dafür verbiegen müssen. Ein kostenintelligenter Unternehmer allerdings nicht. Im Zweifelsfall kalkuliert er den Auftrag durch, stellt fest, dass er zwar Umsatz, aber noch mehr Kosten bringt und überlässt ihn einem Mitbewerber, der weniger clever ist und sich damit ruiniert. Solche Mitbewerber muss man gar nicht bekämpfen. Die bekämpfen sich selbst.

Viele clevere Unternehmer im Handwerk und Gewerbe haben in den letzten Jahren zum Beispiel damit aufgehört, öffentliche Aufträge anzunehmen: »Die Kommunen und andere öffentliche Haushalte drücken den Preis bis zum Gehtnichtmehr, aber stellen kräftige Änderungswünsche und Nachforderungen und bezahlen obendrein säumig«, sagt ein Handwerksmeister, stellvertretend für viele. »Natürlich fehlen uns die Aufträge, um unsere Leute auszulasten. Doch inzwischen ist mir die Rentabilität wichtiger als die Auslastung.« Mit Bedauern sieht er auf seine Mitbewerber: »Die gieren nach jedem Auftrag, den wir nicht haben wollen. Sie glauben, sie retten sich damit, doch sie ruinieren sich.«

Bankgebühren

Bankgebühren halten viele für fix. Sie sind es nicht. Banken sind ganz gewöhnliche Lieferanten. Und Bankgebühren sind lediglich Konditionen des Zahlungsverkehrs. Jeder Verkäufer lässt über Konditionen mit sich verhandeln. Verhandeln Sie mit Ihrer Bank. Alle Banken müssen derzeit sparen, sie müssen entlassen. Deshalb müssen sie auch kleinen Kunden entgegenkommen. Daher haben Sie eine gute Verhandlungsbasis.

Blaumachen

Es gibt in jeder Herde schwarze Schafe, die blaumachen oder krankfeiern. Viele Führungskräfte nehmen dies kopfschüttelnd zur Kenntnis. Das reicht nicht. Fürs Kopfschütteln werden Führungskräfte nicht bezahlt. Gerade bei der Absenz, wie das Fernbleiben vom Arbeitsplatz heißt, zeigen kleine Maßnahmen große Wirkungen.

Eine deutliche Reduktion des vorsätzlichen Krankenstandes erreichen Vorgesetzte schon allein dadurch, dass sie nach Rückkehr des Arbeitnehmers sich nach dessen Wohlbefinden und Krankheitsverlauf erkundigen (so genanntes Rückkehrergespräch). Denn Mitarbeiter machen insbesondere dann blau, wenn sie den Eindruck haben, dass es der Chef mit sich machen lässt. »Der merkt das doch noch nicht mal, wenn ich fehle«, sagen viele Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand. Diese Annahme ist berechtigt, wenn der Vorgesetzte den Krankheitsurlaub gegenüber dem Mitarbeiter mit keinem Wort erwähnt. Sobald der disziplinarische Vorgesetzte jedoch ein Gespräch mit dem Rückkehrer führt, geht die Absenz deutlich nach unten. Wir hoffen doch, dass Sie in diesem Punkt für Transparenz gesorgt haben und abteilungsweise eine Absenzstatistik führen?

Denn wenn Sie die Absenz nicht sehen, können Sie dieses Einsparungspotenzial auch nicht anzapfen. Für diese Statistik ist üblicherweise die Personalabteilung zuständig.

Eine noch stärkere Reduktion des Krankfeierns erreichen Vorgesetzte, die sich bereits während der Abwesenheit ihres Mitarbeiters telefonisch nach dessen Befinden erkundigen. Es ist eine Sache, ohne Kommentar an seinem Arbeitsplatz nicht zu erscheinen. Eine andere Sache ist es jedoch, dem Vorgesetzten offen ins Gesicht zu lügen. Das trauen sich nur die Allerwenigsten. Kümmert sich der Vorgesetzte um seine Mitarbeiter, werden diese sich hüten, ihm etwas vorzumachen.

C-Kunden

An den C-Kunden erkennen wir, wie entscheidend Transparenz für Kostensenkungen ist: Viele Unternehmen kennen nicht einmal ihre C-Kunden. Dabei sind sie eines der größten Einsparungspotenziale. Es gibt unterschiedliche Kriterien dafür, wann ein Kunde ein C-Kunde ist. Der Vertrieb definiert C-Kunden oft als Kunden, die eben nicht A (hohes Volumen) oder B (Potenzial für hohes Volumen) sind, das heißt, es sind eben Kleinkunden. Für eine Kostensenkung sollten Sie dieses Kategorisierungskriterium nicht übernehmen.

Für Kostensenkungen gilt ganz klar: Ein C-Kunde ist einer, der einen negativen Deckungsbeitrag einfährt, Sie also mehr kostet als er bringt.

Die meisten Unternehmen sind dafür blind, weil ihnen die kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung fehlt. Ihnen auch? Dann besorgen Sie sich rasch eine. Es gibt geeignete Software, die das zu einem Bruchteil der Kosten für Ihr Standardsystem macht.

Was machen Sie mit Ihren C-Kunden? Erst einmal sich wundern. Denn viele Kunden, von denen Sie bislang annahmen, dass es »gute« Kunden seien, finden sich darunter. Wenn es große, treue Kunden sind, dann schenken Sie ihnen reinen Wein ein und sprechen Sie über Preiserhöhungen und Leistungseinschränkungen. Und kommen Sie nicht damit, dass Sie damit den Kunden nicht vergraulen wollen! So etwas sollte man nicht sagen, weil es nicht gerade für die eigene unternehmerische Kompetenz spricht. Gerade treue Kunden lassen nämlich in der Regel durchaus mit sich reden. Denn erstens möchten sie den treuen Lieferanten nicht verlieren. Und zweitens sieht es kein Unternehmen wirklich gerne, dass ein Lieferant Verluste mit ihm macht. Das mag zu Lopez’ Zeiten mal gegolten haben. Doch die Lopez-Schule hat sich erledigt, weil sie die Kosten eben nicht wirklich in den Griff bekam.

Wenn die C-Kunden dagegen Kleinkunden sind, dann gehen Sie mit den Preisen hoch und/oder Leistungen herunter, bis auch diese Kunden rein kalkulatorisch einen positiven Deckungsbeitrag bringen. Wenn Kunden abspringen: gut, damit verkürzt sich Ihr negativer Deckungsbeitrag, Sie sparen Kosten. Springen Kunden nicht ab, auch gut: damit senken Sie die Kosten ebenfalls.

Seien Sie über den Anteil der C-Kunden nicht überrascht. Oft ist das ein Drittel der Kundschaft. Damit ist auch klar, warum so viele Unternehmen derzeit in Schwierigkeiten stecken: zu viele schlechte Kunden. Die Amerikaner haben einen klugen Spruch dafür: Good customers are hard to find. Es kommt eben nicht darauf an, Aufträge zu akquirieren, sondern gute Aufträge zu akquirieren. Einen Auftrag akquirieren kann jeder. Einen guten Auftrag zu akquirieren, erfordert dagegen etwas Köpfchen.

Durchlaufzeiten

Viele Führungskräfte schauen viel zu intensiv auf Budgetposten, wenn sie Kosten senken wollen. Das heißt, sie starren, übertrieben formuliert, stundenlang auf K wie Kopierpapier und grübeln: »Wo können wir noch ein paar Blatt einsparen?« Bei dieser Budgetfixierung gehen die größten und besten Kostensenkungspotenziale verloren. Oder wie ein Geschäftsführer es einmal ausdrückte: »Die größten Potenziale für Einsparungen stehen in keinem Budget.« Zum Beispiel die Durchlaufkosten.

Die Durchlaufzeiten gelten in vielen Unternehmen als fix. Man produziert eben so, wie man immer produzierte. Die Organisation der Produktion steht nicht zur Disposition. Dabei weiß jeder gute Prozessoptimierer, dass sich bestimmte Durchlaufzeiten gerade in diesen Unternehmen locker um ein bis zwei Drittel reduzieren lassen. Rechnen Sie das mal auf die Stückkosten um! Das sind Beträge, die über Sein und Nichtsein von bestimmten Aufträgen, Produkten, ja Unternehmen entscheiden. Das sind Beträge, die zusätzlichen Kapazitätsspielraum schaffen und vor allem Wettbewerbsvorteile schaffen (der Kunde kriegt sein Produkt schneller).

Auch hier gilt das Qualitätsparadoxon der Kostensenkung: Normalerweise geht man davon aus, dass bei Kostensenkungen automatisch auch die Qualität sinkt. Bei intelligenten Kostensenkungen ist das paradoxe Gegenteil der Fall: Man fährt die Kosten drastisch runter – und gleichzeitig schnellt die Qualität nach oben!

Reduzieren Sie die Durchlaufzeiten, indem Sie Warte-, Rüst- und Ausfallzeiten reduzieren, indem Sie möglichst viele Qualitätstests in die Produktion rückverlagern und indem Sie Laufwege reduzieren (die Mitarbeiter sollen arbeiten, nicht laufen). Aktivieren Sie das Vorschlagswesen in den Fertigungseinheiten. Die Mitarbeiter auf dem Shop Floor haben oft die besten Ideen für die Reduktion der Durchlaufzeiten.

Einkauf

Der Controllingleiter eines Mittelständlers mit dreistelligem Millionenumsatz bestellt für das neue Ablagesystem seiner Abteilung 400 Schubladen-Schildchen. Der zentrale Einkauf legt ihm ein Angebot mit 60 Cent Stückpreis vor. Dem Controllingleiter kommt das teuer vor (immerhin wird es seinem Budget belastet), weshalb er seine Sekretärin im Internet recherchieren lässt. Nach einer halben Stunde legt ihm diese drei weitaus billigere Angebote vor, von denen zwei darüber hinaus einen höheren Leistungsumfang haben. Das spricht sich in anderen Abteilungen herum, die sich nun an die Bestellung des Controllings anhängen. Einsparungspotenzial gegenüber dem Angebot des Einkaufs: 12 000 Euro.

Bedankt sich der Geschäftsführer per Handschlag bei seinem Controllingleiter, der seinem Unternehmen eben 12 000 Euro eingespart hat? Im Gegenteil. Er fährt ihn wütend an: »Bei uns ist der Einkauf immer noch zentral geregelt! Sie können doch nicht einfach auf eigene Kappe bestellen!« Wir sehen das Trivialitätsgesetz der Kostensenkung in Aktion: Kostensenkungen scheitern meist nicht an harten Kosten, sondern an trivialen Gründen. In diesem Fall an schlichtem Organisationsversagen. In kostenorientiert geführten Unternehmen gilt nämlich der Grundsatz: »Legt eine Abteilung bei selber Qualität ein kostengünstigeres Angebot vor als der Einkauf, gilt Umkehr der Beweislast: Der Einkauf muss beweisen, warum sein Angebot besser ist – oder das bessere Angebot ordern.«

Warum kam der Einkauf in unserem Beispiel nicht von selbst auf die billigeren Angebote? Weil im richtigen Leben Kostensenkungen selten an einem einzigen Faden hängen. Sie hängen an vielen Faktoren. So werden für nur circa 20 Prozent aller Einkäufe überhaupt Alternativangebote eingeholt. Warum? »Weil wir total überlastet sind«, sagt der Einkaufsleiter. Das erkennen Sie inzwischen als Unfug. Pauschaleinwände gegen Kostensenkungen sind immer falsch. Tatsächlich kümmert sich der Einkaufsleiter nur um die großen Prestigebrocken. Wird eine neue Maschine, eine Anlage für einige Millionen gekauft, handelt er die Verkäufer gnadenlos herunter. Dafür ist er im Unternehmen bekannt, dafür bekommt er Anerkennung. Alle Welt glaubt, dass »die dicken Brocken es herausreißen«. Doch das stimmt nicht. Denn die Maschineneinkäufe machen im Schnitt nur 30 Prozent des Einkaufswertes aus. Das Kleinvieh macht tatsächlich mehr Mist. Das heißt: Der Einkaufsleiter verwendet 95 Prozent seiner Energie, Aufmerksamkeit und Zeit auf gerade mal 30 Prozent seines Einkaufsvolumens. Hinzu kommt noch, dass seine vier Einkäufer auch heute noch ohne PC arbeiten. Sie kaufen nach Karteikarten, Katalogen und Leitzordnern ein.
Als das Unternehmen schließlich von der Konkurrenz übernommen wird, erzielt der neue Einkaufsleiter eine Kosteneinsparung von 47 Prozent. Kein Wunder, dass das Unternehmen in Schwierigkeiten geriet.

Werfen Sie mal einen Blick auf die Vorgänge in Ihrem Einkauf, evaluieren und reorganisieren Sie ihn anhand der negativen Benchmarkpunkte, die Sie in unserem kurzen Fallbeispiel erkennen konnten. Dabei werden Ihnen zwangsläufig ein Dutzend weitere Einsparungspotenziale unterkommen. Arbeiten Sie damit.

Einkauf nur durch Chefbewilligung

Die Chefbewilligung ist ein sehr wirksames und einfaches Mittel der Kostensenkung, das gerade in kleinen und mittleren Unternehmen gut funktioniert, weil es hier am ehesten organisatorisch durchsetzbar ist. Im Prinzip läuft es darauf hinaus:

1.Eine bestimmte Kostenart, eine bestimmte Ausgabenhöhe oder ein Unternehmensbereich werden unter die Chefbewilligung gestellt.

2.Danach gilt für diese Regelung: »Jeder, der hier Geld ausgeben will, muss vorher den Chef fragen!«

Das erstaunliche Resultat: Es wird schlagartig extrem viel weniger Geld ausgegeben – und der Chef hat dadurch noch nicht einmal eine zusätzliche Arbeitsbelastung! Denn die meisten Ausgaben, die früher ohne zu fragen und ganz automatisch getätigt wurden, werden überhaupt nicht mehr beantragt! Da sieht man, wie viele dieser Ausgaben im Grunde unnötig waren. Jene wenigen Ausgabengesuche, die dem Chef noch vorgelegt werden, sind in der Regel gut begründet, sodass er damit kaum Zeit verliert und auch keine sachlichen Probleme hat, richtig zu entscheiden.

Dieses Instrument funktioniert bei durchsetzungsfähigen Chefs hervorragend. Bei schwachen Chefs spricht sich schnell herum, dass sowieso alles genehmigt wird, was man ihm vorlegt – dadurch ist nichts gewonnen.

Firmenfahrzeuge

Der Inhaber eines Handwerksbetriebs mit 18 Mitarbeitern freute sich oft, dass ihm seine Kleintransporter auch noch lange nach Feierabend in der Stadt und in der Region auf der Straße begegneten: »Ich wusste gar nicht, dass meine Leute so fleißig sind!« Nachdem er die feierabendlichen Fahrten einmal mit den verrechneten Überstunden verglichen hatte, bekam er einen Wutanfall: »90 Prozent davon sind private Fahrten! « So ein Kleintransporter hat eben mehr Stauraum als die Familienkarosse.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, diese Art des Diebstahls einzudämmen.

Die einfachste ist es, mit den Leuten zu reden: »Ich habe nichts dagegen, wenn ihr mal einen Firmenwagen nehmt, um etwas Größeres zu transportieren.
Aber sprecht das vorher mit eurem Vorgesetzten ab. Ich bin nicht blind und wundere mich manchmal, wen ich alles in der Stadt mit unseren Fahrzeugen sehe.«
Damit wissen die Mitarbeiter zweierlei: Der Chef sieht es und er mag es nicht. Denn wenn der Chef nichts sagt, denkt jeder, dass es in Ordnung sei.

Zweite Möglichkeit: Das Schlüsselkasten-Prinzip. Wagenschlüssel werden am Feierabend abgegeben und weggeschlossen. Nur die Bereitschaft darf den Schlüssel mit nach Hause nehmen.

Dritte Möglichkeit, die jedoch mit Kosten verbunden ist: Fahrtenschreiber einbauen.

Fluktuation

Eine Bemerkung vorweg: Wer Fluktuationskosten unter »Personalkosten« verbucht, sollte das nicht laut sagen. Denn die Personalkosten einer überhöhten Fluktuation sind die sprichwörtlichen Peanuts im Vergleich zu den exorbitanten Produktivitäts- und Innovationskosten.

Kostspielig wird dieser Faktor allerdings bei den so genannten High Potentials (HP).

Haben Sie schon mal überlegt, was es Sie kostet, wenn Ihr bester Fertigungsmann, Ihre beste Buchhalterin, Ihr bester Abteilungsleiter Sie verlässt? »Wenn unser Entwicklungsleiter geht, müssen wir den Laden zwar nicht dichtmachen«, sagt die Inhaberin eines Familienbetriebs nahe Berlin. »Aber wir werden heftigste Probleme bekommen und gegenüber dem Mitbewerber stark verlieren.«

Auch hier besteht ein beklagenswerter Mangel an Transparenz. Die meisten Unternehmen wissen noch nicht einmal, wie hoch ihre HP-Fluktuation ist, weil sie keine HP-Liste führen. Natürlich gibt es viel zu viele betriebliche Kennzahlen. Doch wie wäre es, fünf nichtssagende Kennziffern rauszuwerfen und dafür die HP-Fluktuation transparent zu machen?

Übrigens, in Unternehmen, die in einer Branche operieren, in der Innovation ein Schlüsselfaktor ist, ist oft in der Firmenphilosophie festgeschrieben, dass die HP-Fluktuation unter 10, beziehungsweise 5 Prozent liegen muss. Wie sie das erreichen? Mit der High-Potential-Retention. Wörtlich übersetzt: Zurückhaltung von Leistungsträgern.

High-Potential-Retention ist das Gegenteil der herrschenden Praxis. Denn normalerweise werden die Kosten der Fluktuation von Leistungsträgern ignoriert. Da wird mit High Potentials umgesprungen als seien sie Handlanger. Wenn man mit ansieht, wie Unternehmen ihre besten Leute gehen lassen, ohne viel Aufhebens darum zu machen, kann man nur von grob fahrlässiger Geldverschwendung und Unternehmensgefährdung sprechen. In manchen Abteilungen und Unternehmen liegt die HP-Fluktuation nahe 50 Prozent! Das heißt, innerhalb von zwei Jahren ist kein aktueller Leistungsträger mehr in der entsprechenden Abteilung oder dem Unternehmen. Bei dieser Fluktuation blutet das Unternehmen oder die Abteilung buchstäblich aus.

Viele Geschäftsführer behaupten: »Wir haben nicht das Geld für teure Retention-Programme.« Das ist Unfug. Zwar glänzen die Konzerne mit Boni, Prämien, Abos für Fitnessstudios, Incentive-Reisen und was noch alles an materiellen Retention-Komponenten geboten wird. Doch dies sind eben nur die materiellen Komponenten. Konzerne sind in der Regel stinkreich, aber etwas einfallslos. Wie Ihnen jeder Motivationsforscher bestätigen kann, ziehen die materiellen Anreize nicht halb so gut wie die immateriellen. Das ist der entscheidende Wettbewerbs- und Kostenvorsprung der kleinen und mittleren Unternehmen!

Der wichtigste immaterielle Anreiz ist Anerkennung. Man denkt immer, dass High Potentials das nicht nötig hätten und lieber Geld sehen. Doch die meisten High Potentials würden sogar dafür bezahlen, wenn der Geschäftsführer wenigstens einmal im Jahr vor versammelter Mannschaft ihnen die Hand schüttelte und sagte: »Sie sind einer unserer Besten. Danke. Weiter so.« Bei dieser Geste der Anerkennung würde jedoch vielen kleinen, unerfahrenen, leicht neurotischen Geschäftsführern ein Zacken aus der Krone fallen. Sie lassen lieber einen High Potential ziehen und verlieren Millionen, als über ihren eigenen Schatten zu springen. Das ist Führungsinkompetenz.

Quelle: Johanna Joppe, Christian Ganowski – Kosten senken- jetzt! ISBN: 3593372274


0Kommentare

Es wurde bisher noch kein Kommentar verfasst. Starten Sie die Diskussion!