Unternehmensführung

Sind Führungsqualitäten wichtiger als Fachwissen?

Dr. Georg Kraus, Unternehmensberater

Dr. Georg Kraus, Unternehmensberater

Onpulson: Herr Dr. Kraus, eine Familienministerin wird über Nacht Arbeitsministerin, ein Wirtschaftsminister wird Verteidigungsminister. Brauchen Minister keine Fach-Know-how?

Dr. Georg Kraus: Solche Personalentscheidungen sind aus meiner Warte als Managementberater eine Farce. In der Wirtschaft wird, wenn eine Top-Position zu besetzen ist, zunächst geschaut: Welche Personen sind aufgrund ihrer fachlichen und persönlichen Qualifikation mögliche Kandidaten? Außerdem: Welche Vorerfahrung bringen diese in der Branche oder dem relevanten Fachgebiet mit? Dann folgt meist ein mehrstufiges Auswahlverfahren, bevor schließlich eine Entscheidung fällt. Und in der Politik? Da werden solche Entscheidungen oft binnen weniger Stunden getroffen und man geht offensichtlich davon aus: Wer schon mal ein Ministerium geleitet hat, kann auch jedes andere leiten.

Onpulson: Sind bei einem Minister Führungsqualitäten nicht wichtiger als Fachwissen?

Dr. Georg Kraus: Es stimmt schon, dass sich die Anforderungen an eine Führungskraft auf dem Weg nach oben verschieben. Die erwähnten Beispiele zeigen aber einen bedenklichen Trend, den man auch in Teilen der Wirtschaft konstatiert: Auf die fachliche Kompetenz wird beim Besetzen von Spitzenpositionen weniger geachtet. Hauptsache, der Kandidat tritt smart auf und kann sich – nach außen – gut verkaufen. Verfügt er dann noch über eine gewisse Qualität als Führungskraft, dann ist er ein heißer Kandidat. Wie viel fachlich fundiertes Wissen ein Kandidat über die Branche oder das Sachgebiet hat, scheint zuweilen eher unwichtig zu sein. Im Gegenteil: Wer fachlich spitze ist, wird vielfach sogar mit dem Etikett „Fachidiot“ oder „Nur für die Fachlaufbahn geeignet“ versehen.

Onpulson: Was stört Sie an dieser Entwicklung?

Dr. Georg Kraus: Wenn ein Unternehmensführer dafür sorgen möchte, dass sein Unternehmen auch künftig mit Erfolg agiert, muss er heute die Weichen hierfür stellen. Das heißt, er muss heute die relevanten Zukunftsentscheidungen treffen. Das kann er nur, wenn er einschätzen kann: Wie entwickelt sich unser Markt? Welche Produkte und Leistungen werden die Kunden morgen vermutlich wünschen? Des Weiteren: Wie entwickelt sich die für uns relevante Technik weiter? Welche neuen Formen der Produktion oder Marktbearbeitung werden in absehbarer Zeit aufgrund des technischen Fortschritts möglich sein? Welche möglichen neuen Geschäftsfelder, aber auch Aufgaben und Herausforderungen ergeben sich aus ihm? Um solche Entwicklungen gedanklich vorweg nehmen zu können und ihre Relevanz einschätzen zu können, ist stets auch Fachwissen und Praxis- beziehungsweise Felderfahrung nötig. Fehlen diese Fähigkeiten einem Unternehmensführer ist er in der Regel auch nicht entscheidungsfähig.

Onpulson: Heißt das, er muss ungeprüft den Einschätzungen seiner Untergebenen oder externen Beratern vertrauen?

Dr. Georg Kraus: Ja, womit sie faktisch die Unternehmensführer sind.

Onpulson: Und die eigentlichen Unternehmensführer sind nur noch Frühstücksdirektoren – oder Frühstücksminister?

Dr. Georg Kraus: Das sagen Sie. Ich würde eher sagen: Sie können nicht einschätzen, ob ihre Entscheidungen wirklich richtig sind.

Onpulson: Wo ist der Trend, Fachwissen eher niedrig einzuschätzen, am größten?

Dr. Georg Kraus: Interessanterweise nicht im Mittelstand. Da legen die Firmeninhaber meist sehr viel Wert auf die Fachkompetenz bei der Auswahl von Geschäftsführern. Dieser Trend ist eher in Konzernen festzustellen. In deren Führungsetagen sitzen zuweilen Menschen, die zwar eine große Außendarstellungskompetenz, aber keine realistische Vision von der Branchenentwicklung haben – weshalb sie zuweilen auch Strategien entwickeln, die an der Realität vorbei gehen.

Onpulson: Sind daran nicht auch ihre Berater schuld – speziell ihre externen?

Dr. Georg Kraus: Berater neigen oft dazu, bereits entwickelte, allgemeine Managementkonzepte zu kopieren und auf andere Unternehmen zu übertragen – unabhängig von deren Branche und Marktposition.

Onpulson: Verständlicherweise. Schließlich macht das weniger Arbeit.

Dr. Georg Kraus: Ich glaube, entscheidender ist, dass ihnen oft selbst die erforderliche Branchenerfahrung fehlt und die nötige genaue Kenntnis des Unternehmens und seiner Kompetenz. Deshalb fehlt ihnen auch das Gespür dafür, welche Entwicklungspotenziale in der Organisation ruhen. Treffen solche Berater auf einen Unternehmensführer, der selbst auch über keine intime Kenntnis seines Unternehmens sowie realistische Vision für sein Unternehmen verfügt, werden schnell Entscheidungen getroffen, die das Unternehmen nicht wirklich voranbringen.

Onpulson: Was veranlasst Sie zu dieser Einschätzung?

Dr. Georg Kraus: Nun, bei manchen Unternehmen hat man den Eindruck: Sie befinden sich zwar in einem permanenten Umbau, aber sie entwickeln sich nicht weiter, weil den Verantwortlichen eine klare Vision fehlt, wohin die Reise geht.

Onpulson: Und eine Ursache hierfür ist der Mangel an Fachwissen und Branchen-Know-how?

Dr. Georg Kraus: Häufig, denn ein fachfremder Manager kann zwar ein Kosten-spar-Programm oder Restruktuierungsprogramm starten. Das Entwickeln eines neuen Geschäftsmodells für ein Unternehmens erfordert aber viel Sachverstand.

Onpulson: Sie behaupten also, vieles was in Unternehmen, aber auch in der Politik geschieht, ist blanker Aktionismus.

Dr. Georg Kraus: Ja, weil die Top-Entscheider nur Manager und keine Unternehmensführer sind, die ihre Unternehmen und deren Markt aus dem Effeff kennen und eine realistische Vision haben: Womit verdient unser Unternehmen in fünf oder gar zehn Jahren sein Geld? Wie werden wir dann produzieren? Mit welchen technischen Innovationen werden wir uns dann befassen? Vor welche Herausforderungen wird uns dann unser Markt beziehungsweise die Gesellschaft voraussichtlich stellen? Wer das nicht weiß oder besser gesagt aufgrund seiner Erfahrung erahnt, kann auch kein Unternehmen führen.

Onpulson: Aber haben die Unternehmensführer nicht genau hierfür Berater?

Dr. Georg Kraus: Berater sind nur Unterstützer, die im besten Fall Empfehlungen geben können. Sie sind nicht die Entscheider. Zudem sollten sich Unternehmensführer stets bewusst sein: Jeder Berater – sei es ein interner oder externer – hat auch Eigeninteressen und blinde Flecken. Deshalb dürfen sie deren Vorschlägen nie blind vertrauen.

Onpulson: Gilt das auch für die Politik?

Dr. Georg Kraus: In besonderem Maß. Oder was denken Sie, warum in Berlin und Brüssel so viele Lobbyisten, die sich Berater nennen, ihre Büros haben und der Politik ihre Dienste anbieten. Minister und Ministerien, denen das nötige Fachwissen fehlt, um deren oft mit „wissenschaftlichen“ Gutachten abgesicherte Vorschläge und Empfehlungen, eigenständig zu beurteilen und zu bewerten, sind den Lobbyisten und sogenannten Experten hilflos ausgeliefert.

Onpulson: Eine pessimistische Weltsicht.

Dr. Georg Kraus: Nein, ich denke, eine realistische!

Onpulson: Herr Dr. Kraus, danke für das Gespräch!


2Kommentare

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  1. 1 Dr. Martin Friedrich | 19. März 2010

    Meine Überzeugung ist, dass Führungskräfte, beides brauchen; fachliches know-how und die Fähigkeit Ziele zu fokussieren, Prozesse zu kontrollieren, Ergebnisse zu bewerten, Entscheidungen zu treffen und Teams zu moderieren. Berater als Sparringpartner sind temporäre Begleiter, die selbstkritische Leaderpersönlichkeiten reflektierend unterstützen können. „Du kannst dir das Wort, das dir hilft, nicht selber sagen“. Dieses aus dem Afrikanischen stammende Zitat bringt zum Ausdruck, worin der Beitrag eines kompetenten Beraters / Coaches an der Seite eines Leaders erkenntlich wird.

    Modernes Leadership liegt also jenseits traditionellen Führens im Sinne von Anleiten und integriert Leadership-Kompetenz und Fachkompetenz, zwei Eigenschaften, die erfolgreiche Unternehmenslenker heute mitbringen müssen und dann den sich rasch verändernden Rahmenbedingungen permanent anpassen sollten.

  2. 2 Gerhard Steiner | 10. Februar 2015

    Meiner Meinung braucht es Fachwissen und Fuehrungswissen, um ein Unternehmen erfolgreich zu leiten.
    Aber vor allem Begeisterung und Freude, welche die Mitarbeiter belebt, nur wer selber brennt kann andere entzuenden.
    Offen sein, um immer wieder Neues dazuzulernen.
    Den Drang, Bestehendes immer wieder zu verbessern.
    Fuer Veraenderung offen sein.
    Verbrauchtes loslassen.