Die richtige Vorbereitung auf eine Verhandlungsführung

Im Wort „verhandeln“ steckt bereits das Wort „handeln“. Dies ist kein Zufall, denn es gilt an diesem Punkt mit Verschwiegenheit und Geschick festzulegen, was jeder Seite das Wichtigste in diesem Austausch ist. Nur so kann eine Grundlage entstehen, die auf Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit basiert.

Lügt man, um sich einen Vorteil zu verschaffen, kann das gegenseitige Vertrauen sehr schnell zerrüttet sein, was keine Basis für eine zukünftige Zusammenarbeit und eine erfolgreiche Verhandlungsführung darstellt. Daher gehört in eine professionelle Verhandlung auch kein rhetorischer Zweikampf, welcher mit unfairen Rahmenbedingungen abläuft.

Wenn man dem Wort Verhandeln begegnet, so ist auch das Wort „Führen“ häufig sehr nah aufzufinden. Wenn wir im täglichen Miteinander von Führen sprechen, beschreibt dies, in Kurzform gesagt, ein beidseitig gewolltes, koordiniertes Lösen von Problemen und Erreichen eines definierten Ziels zu einer angedachten Fertigstellungszeit durch bewusstes, kontrolliertes Lenken und Steuern. Hierdurch werden Ziele bewusst steuernd gesetzt sowie Aufgaben und Beziehungsstrukturen geplant und umgesetzt.

Die strategische Verhandlungsführung beginnt mit der Vorbereitung

Die strategische Verhandlungsführung basiert primär darauf, eine gute Vorbereitung und klare Verhandlungszielsetzung zu fixieren bzw. im Detail zu planen. Verhandlungsziele im Vorfeld vor der eigenen Verhandlung zu definieren, ist sehr wichtig. Dies liegt daran, dass ich den „Weg kennen muss, um die Reiseroute“ bestmöglich planen und kalkulieren zu können.

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Wie funktioniert eine 4-Tage-Woche?

Gesprächsinhalte, bei denen man entgegenkommend reagieren möchte, sollten hausintern vorab mit dem Fachvorgesetzten abgeklärt sein. Es empfiehlt sich, ein Mindestziel, ein Wunschziel und auch das jeweilige ideale Ziel zu definieren. Die vermuteten Verhandlungsziele Ihrer Gesprächspartner können hierbei ebf. im Vorfeld von Ihnen aufgeschrieben und priorisiert werden.

Betrachten wir die möglichen Zielsetzungen einer Verhandlungsführung genau, werden folgende Beispielfragen zu den jeweiligen Zielen stetig vorkommen:

• Wie bewerten wir in unserem Unternehmen einen guten Vertragsabschluss und mit welchen Ergebnissen wäre unser Unternehmen einverstanden?
• Befinde ich mich in der Position, selbständig Zugeständnisse zu machen und selbst zu bewerten, was ein akzeptables Ergebnis für unser Unternehmen darstellt?
• Hat mein Gegenüber die Befugnis von seinem Unternehmen erhalten, uns Zugeständnisse machen zu dürfen?
• Was möchte mein Gesprächspartner vermutlich als Ziel erreichen und welche Strategie verfolgt er damit voraussichtlich?
• Kennen wir in unserem Unternehmen unsere wesentlichen Stärken und Schwächen?
• Wie wichtig ist der Gegenseite der Vertrag mit unserem Unternehmen?
• Gibt es Probleme aus der Vergangenheit, die bei der laufenden neuen Verhandlung Einfluss nehmen könnten?
• Gibt es kulturelle Unterschiede und ebenso große Differenzen in den jeweiligen Gewohnheiten?
• Gibt es rechtliche Einschränken und/oder betriebsbedingte Besonderheiten, welche elementar sein könnten?

Fachwissen und Kenntnisse nutzen und stetig ausbauen

Ein altes Sprichwort unbekannter Herkunft sagt, dass Verbindungen, Netzwerke und Wissen nur dem schaden, der sie nicht besitzt.

Allerdings baut sich Wissen i.d.R. nicht von alleine auf. Um viel über einen Lieferanten, den eigenen Arbeitgeber und genauer gesagt über einen Verhandlungsgegenstand wissen zu können, benötigt man ausreichend Vorbereitungszeit, um den Faktor Wissen als Erfolgsgaranten für eine gut geplante Verhandlungsführung gezielt nutzen zu können.

Es empfiehlt sich, stetig Informationen von wichtigen Bereichen (Stahlmarktentwicklung, Strompreisentwicklungen usw.) zu sammeln und in einer zentralen Datenbank gut strukturiert abzulegen, damit eine stetige Griffbereitschaft zur faktischen Argumentationsuntermauerung gegeben ist.

Gute Vorbereitung auf Vertragsverhandlungen planen:

Unser gegenübersitzender Lieferantenpartner wird sicherlich von uns wertgeschätzt, insofern sollten vor einem Dialog wissen, welches Portfolio er bedient und seit wann die Zusammenarbeit mit unserem Unternehmen besteht.

Ebenso kann man sich als Vorbereitung eine Vielzahl an eigenen Rückfragen stellen, die zu qualifizierten Antworten vor dem eigentlichen Austauschgespräch führen werden:

1. Welche internen und externen Gesprächsteilnehmer werden am Gespräch teilnehmen? Unser Umsatz mit dem Lieferanten im Verhältnis zum Jahresumsatz ist zu bewerten, um die strategische Wichtigkeit einschätzen zu können.
2. Die Mengen- und auch jeweiligen Preisentwicklungen der letzten 5 Jahre kennen. Welche Qualitätsansprüche wurden stetig vom Lieferanten eingehalten und angekündigten Preiserhöhungen sind uns bereits bekannt?
3. Wann fand die letzte Vertragsverhandlung statt und wie erfolgreich lief diese ab? Welchen Nennwert können wir aus unserer Lieferantenbewertung ziehen, um dem Gegenüber eine Einschätzung dazu geben zu können?
4. Kostenanteile vom Bezugsprodukt kennen und bewerten können (Anteil Energiekosten, Lohnkosten etc.) Indexentwicklungen für Preiserhöhungen sollten bekannt sein und belegen werden können. Verbände und Fachzeitschriften liefern hier häufig wertvolle und repräsentative Analysen. Ebenso auch z.B. die IG Metall, das Bundesamt für Statistik, das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, diverse Einkaufsverbände, das ifo-Institut, die Deutsche Bundesbank usw.
5. Wettbewerbssituationen sollten Sie bei der Verhandlungsführung für das eigene Unternehmen und auch des Lieferanten kennen. Ziel: Trendentwicklungen, Wettbewerbsfähigkeiten, allgemeine Marktneuigkeiten zu kennen und berücksichtigen zu können. Wie viele internationale und nationale Standorte hat der jeweilige Lieferant? Welche Vorteile können sich hieraus für unser Unternehmen ergeben?
6. Ist im laufenden Jahr bereits ein Gegenbesuch bei der jeweiligen Produktionsstätte des Lieferantenpartners durchgeführt worden? Ziele: Stichprobenhafte Produktionsüberwachung und Ausbau der gegenseitigen Partnerschaft. Welches Ausbauvolumen in der Zusammenarbeit kann angestrebt werden?

Betrachten wir sehr häufig verwendete Argumente bei der Verhandlungsführung  auf der Verkaufsseite, lassen sich einige Beispiele wie folgt nennen:

• Die Kosten für Löhne sind stark gestiegen
• die Stromkosten sind elementar und werden immer höher
• die Beschaffungspreise für unsere Rohware (Metall, Chemie etc.) sind „durch die Decke gegangen“ usw.

Genau diese Gegenargumente werden fast immer genutzt, um eine von uns gewünschte Preisreduzierung abzulehnen und damit zu rechtfertigen. Doch wenn wir den Markt kennen und bewerten können, ist eine erfolgreiche Widerlegung dieser normierten Verkäuferargumente leicht durchzuführen. Geben Sie sich nicht zu schnell geschlagen, sondern nutzen Sie die Vorbereitung genau dafür, um perfekt gewappnet zu sein.

Bei der Verhandlungsführung sollten Sie den Gesprächspartner einschätzen können

Die immer gleiche Herangehensweise für alle Verhandlungen und jeden unterschiedlichen Gesprächspartner gibt es nicht. Dies ist damit zu begründen, dass Menschen sehr verschieden sind und auch unterschiedliche Charaktereigenschaften aufweisen. Genau daher ist es wichtig, die Gegenseite richtig einschätzen zu können, um sich gezielt und optimiert darauf einzustellen. Aus der Erfahrung hat sich hervorgetan, dass hierbei z.B. die folgenden Charaktertypen relativ häufig auftreten:

• Der Allwissende
• Der Positive
• Der Streitsüchtige
• Der Redselige
• Der Schüchterne
• Der Dickfellige
• Der Ablehnende
• Der Erhabene
• Der Ausfragende

Wie begegnen wir unterschiedlichen Charaktertypen?

Es empfiehlt sich aus der Praxis folgender Umgang mit unterschiedlichen Typen:

1. Sehr selbstsicherer Typ: Wir bleiben auf der sachlichen Ebene, sind freundlich, verzichten auf langatmige Erklärungen, kommunizieren auf der Sachebene und übertreiben nicht im Gespräch.
2. Aggressiver Typ: Wir bleiben ruhig und beständig in der Kommunikation. Wir dehnen den Dialog nicht unnötig aus, versuchen weniger zu bewerten, dafür aber deutlich zuzuhören. Wir zeigen uns offen und behalten einen ruhigen Tonfall.
3. Sehr schüchterner Typ: Wir sind offen und zuvorkommend. Dies wird von einer ruhigen und freundlichen Gesprächsführung begleitet. Wir kritisieren wenig und verzichten auf Ratschläge. Grundsätzlich wird versucht, einem schüchternen Typus auf einer positiv „emotionalen Ebene“ zu begegnen.
4. Rechthaberischer Typ: Wir bleiben ruhig und sachlich, verwenden geschlossene Fragen und bleiben mit sogenannten Ich-Botschaften bei uns selbst. Diskussionen werden hier tunlichst vermieden.
5. Angeberischer Typ: Wir versuchen mit Ruhe und Sachlichkeit zu agieren, bewahren einen angemessenen Gesprächston, halten uns inhaltlich falls möglich weitgehend zurück, sind jedoch zuvorkommend und angemessen.
6. Gleichgültiger Typ: Wenn unser Gegenüber etwas sagt, hören wir gezielt hin und greifen es für den weiteren Dialog konstruktiv auf. Schweigende Phasen sind bei diesen Gesprächspartner nutzbar, jedoch nur bis zu einer gewissen Grenze. Im Extremfall ist eine vorsichtige Rückfrage zum Verhalten durchaus angemessen.
7. Schweigsamer Typ: Mit kurzen Sätzen und offenen Fragen ist hier am besten zu agieren. Sein Schweigen muss nicht ablehnend gemeint sein, geben Sie ruhig eine positive Rückbestätigung, um das „Eis zu brechen“. Notwendige Pausen im Gespräch ermöglichen unserem Gegenüber in diesem Fall, das Wort selbst zu ergreifen.
8. Vielredner-Typ: Mit Anerkennung im guten Maß ist hier zu punkten. Wir lassen unseren Gesprächspartner selbstverständlich aussprechen, erweitern jedoch seine Informationen mit unseren Anmerkungen und bleiben stets zielorientiert.
9. Typ „Liebling“: Wir hören gezielt zu, ergründen seine wahren Absichten und bringen unsere Sichtweise gezielt in den Dialog ein. Hierbei gehen wir bewusst nicht auf alle denkbaren Feinheiten im Gespräch ein.

Welche Strategien kommen bei der Verhandlungsführung zum Einsatz?

Bei der Wahl einer möglichst idealen Herangehensweise bzw. der Findung der vermeintlich perfekten Verhandlungsstrategie sind folgende erprobte Varianten zu nennen:

1. Die Strategie mit kooperativem Verhalten: Wir setzen auf den Aufbau von beidseitigem Vertrauen und bleiben personenneutral, selbst wenn Probleme auftreten sollten. Die Verantwortlichkeit und der Wille zur Problemlösung stehen im Fokus, sind allerdings von beiden Seiten gezielt voranzubringen. Bei inhaltlichen Problemen, die eine schnelle Bewältigung verhindern, bietet es sich an, alle Rahmenbedingungen des Gegenübers erfragt zu haben. Nur wenn Sie die Sorgen und Ängste kennen, können Sie gezielt darauf eingehen und diese erfolgreich behandeln.
2. Die Strategie mit Kompromissbereitschaft: Wir gehen nur gut vorbereitet in Verhandlungsgespräche und kommunizieren offen, welche Ziele wir anvisieren. Fragen Sie auch nach den Zielen Ihres Gegenübers, zeigen Sie sich dabei offen und verhandlungsbereit, so dass ein gleichgewichtetes Machtgefüge im Dialog zu erkennen ist. Wir fokussieren uns hierbei nicht auf den Faktor Zeitdruck, sondern nehmen uns bewusst etwas mehr Zeit. Ein Kompromiss sollte zwar altbekannt mittig veranlagt sein, er muss allerdings nicht immer genau dort getroffen werden. Vertreten Sie positiv Ihren Standpunkt und versuchen Sie, den besten Kompromiss für Ihr Unternehmen partnerschaftlich kooperativ zu erzielen.

Typen von Gesprächspartnern und ihre jeweilige Abgrenzung in den besonderen Eigenschaften

1. Entscheider einer Verhandlung: Bei Sachfragen bestimmt der Entscheider. Dieser definiert auch auch den jeweiligen Verhandlungsführer und kann bei dem Gespräch vor Ort sein, muss es allerdings nicht zwingend sein (Beispiele für die Rolle: Geschäftsführer, Einkaufsleiter, Bereichsleiter, Werksleiter).
2. Verhandlungsführer einer Verhandlung: Ein Verhandlungsführer ist dafür verantwortlich, die Verhandlung gezielt vorzubereiten, er leitet ebenso die Verhandlung in die richtigen Bahnen, kann jedoch nicht selbst in letzter Konsequenz finale Entscheidungen treffen. Hier hat das letzte Wort i.d.R. der o.g. Entscheider einer Verhandlung.

Signifikante Wesensmerkmale von „guten und schlechten Spielern“

Wird die „Bad Guy, Good Guy-Strategie“ von den Verhandlungspartnern verwendet, ist Vorsicht geboten. Bildquelle: Depositphoto

Wie anzunehmen, ist ein eingespieltes Vertriebsteam, welches bei Ihnen zu Gast ist, auch nicht immer homogen in den maßgeblichen Verhaltensmustern. Dies kann einerseits daran liegen, dass Ihre Gesprächspartner in der Verhandlung tatsächlich sehr unterschiedlich im Charakter und in der Herangehensweise sind, allerdings auch, dass fallbezogen unterschiedliche Motivationen bei den einzelnen Gästen vorliegen.

Diese Motivationsabweichungen können geprägt von der jeweils unterschiedlichen Position sein oder auch vom eigenen Erwartungsdruck angetrieben werden.

Häufig findet man jedoch auch Situationen vor, in denen vorab Absprachen getroffen wurden, wer der „gute Junge“ und wer der „schlechte Junge“ in dem heutigen Dialog sein sollen. Dies ist nüchtern betrachtet eine Strategie, die Antipathie beim „Bad Guy“ erzielen soll und eine hohe Sympathie beim „Good Guy“. Jedoch ist hier Vorsicht geboten, denn sobald die erhöhte Sympathie beim Gegenüber ersichtlich wird, könnte dieser versuchen, Ihnen mit einem charmanten und entgegenkommend wirkenden Verhalten genau seine Verhandlungsziele gekonnt und strategisch geplant „unterzujubeln“.

Betrachten wir beide Varianten dieser Typen bei der Verhandlungsführung:

1.  „Good Guy“: Natürlich kann der gute Junge hohes Wohlwollen transportieren und auch Verständnis für ihre Verhandlungsargumente gezielt untermalen sowie im ersten Moment stützen. Doch diese Kompromissbereitschaft kann auch eine trügerische Sicherheit einbringen, die den eigentlichen eigenen Erwartungen der Verhandlung nicht standhalten werden.
2. „Bad Guy“: Der „böse Junge“ fällt schon mehr auf, denn er torpediert gerne unsere Argumente, unterbricht unseren Redefluss, wirkt einschüchternd und versucht, unseren Standpunkt Stück für Stück zu entkräften.Im „Zeitschinden“ ist dieser Typ in der jeweiligen Rolle sehr aktiv, leider jedoch nicht in der Kompromissfindung und auch nicht in der kooperativen Vereinbaren von Zielen.Zwar ist er fokussiert auf Ziele, jedoch mehr auf die eigenen Zielsetzungen, insofern findet man einen solchen Bad Guy häufig zum Ende einer langen Verhandlungsphase eher in einer beobachtenden Position wieder. Selbst wenn diese Rolle gespielt war, wird er dieses „Rätsel“ nicht durch finale völlige Äußerung von Zufriedenheit über den Ausgang der Verhandlung vor uns auflösen.

Verhandlungsorte, Sitzordnungen, allgemeine Tagesordnung, Raumatmosphäre

Gehen wir auf Faktoren wie Sitzordnung, Verhandlungsort, Tagesordnung und die allgemeine Raumatmosphäre ein, wird schnell ersichtlich, dass diese äußeren Bedingungen einen eigenen Verhandlungserfolg vorantreiben können, allerdings ebenso ein negatives Verhandlungsergebnis befördern könnten.

Warum ist die Wahl des Verhandlungsortes nicht unwichtig?

Gehen wir davon aus, dass man überall einen Tisch, Stühle und auch Beleuchtung hat, vermag man schnell denken, dass der Verhandlungsort komplett sekundär ist. Dies ist jedoch nicht korrekt, denn wir unterscheiden zwischen folgenden Möglichkeiten mit den jeweiligen aufgeschlüsselten Besonderheiten:

1. Der eigene Boden, im eigenen Unternehmen, am vertrauten Ort:
   Der vertraute eigene Boden bietet sich an, da man u.a. spontane Unterbrechungen organisieren und einbauen kann, in denen man neue Details direkt klärt und wieder für den folgenden Dialog verwendet. Das nicht direkt mitwirkende Backoffice-Team ist schnell greifbar und kann bei Besonderheiten unterstützen.
2. Der neutrale Boden an einem vertragsparteienbezogen unabhängigen Ort: Der neutrale Ort kann Vorteile im geteilten Anreiseweg haben, bietet jedoch bezogen auf die örtliche Vertrautheit keiner Partei signifikante Vorteile bei der Verhandlungsführung. Für den Fall von individuellem und nicht absehbarem Klärungsbedarf kann beidseitig nur bedingt Rat von nicht teilnehmenden Kollegen eingeholt werden und auch nicht ad-hoc auf spezielle Unterlagen / Daten zugegriffen werden.
3. Der fremde Boden, im fremden Unternehmen, am unbekannten Ort: Nutzt man fremden Boden und führt eine Vertragsverhandlung z.B. direkt am Werksstandort eines Lieferanten, so ergeben sich für uns bedingt spürbare Nachteile. Die fehlende Vertrautheit und Kontrollmöglichkeit kann ein Störfaktor sein, der das Gespräch zu unserem Nachteil bewegen kann. Ein kleiner Vorteil ist es, eine gewollte Verzögerungsargumentation verwenden zu können, in der man sagt, dass eine spezielle Besonderheit erst hausintern nach der Rückkehr zum eigenen Unternehmen geklärt werden kann. Insofern verschafft man sich Bedenkzeit und wird nicht ungewollt zu einem schnellen Abschluss gedrängt.

Dies sind wesentliche Elemente für eine gute Vorbereitung auf Verhandlungen in Unternehmen, die bei gekonntem Einsatz auch signifikante Vorteile für einen Verhandlungserfolg bedeuten können.