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Auf Unmutsäußerungen und Beschwerden von Mandanten professionell reagieren

Beschwerden sind Alltag in einer Steuerkanzlei. Ein Mandant ruft an und fragt: „Wann senden Sie mir endlich den Quartalsabschluss?“ Oder er klagt: „Für das Erstellen des Lohnsteuerjahresausgleichs haben Sie mir ganz schön viel berechnet?“ Oder er fragt nach: „Warum liegen den Gehaltsabrechnungen nicht wie sonst die aus-gefüllten Überweisungsträger bei?“

Immer wieder rufen bei Dienstleistern wie Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten und Unterneh-mensberatern Mandanten an, um Beschwerden und Un-zufriedenheit zu artikulieren – oft nicht offen, sondern versteckt hinter einer Frage. Dabei kann sich ihre Unzufriedenheit auf völlig unterschiedliche Faktoren beziehen – zum Beispiel auf die Art, wie der Dienstleister seine Leistung erbringt. Oder auf die berechneten Honorare. Oder darauf, wie der „externe Unterstützer“ seine Kunden betreut und mit ihnen kommuniziert.

Doch wie entsteht diese Unzufriedenheit? Jeder Kunde hat an eine Dienstleistung eine Vielzahl von Erwartungen – bewusste und unbewusste. Erbringt ein Dienstleister nun eine Leistung für ihn, gleicht er diese Erwartungen mit der tatsächlich erbrachten Leistung ab. Und werden diese Erwartungen nicht oder nur teilweise erfüllt? Dann ist er unzufrieden. Werden sie hingegen übertroffen? Dann ist er begeistert und denkt sich: „Das ist ein toller Dienstleister.

Zwei Sichtweisen prallen aufeinander

Im Kontakt mit Dienstleistern wie Steuerberatern, Wirt-schaftsprüfern und Rechtanwälten registriert man immer wieder: Relativ einfach fällt ihren Mitarbeitern der Um-gang mit Beschwerden, die sich auf offensichtliche Fehler oder Versäumnisse des Dienstleistern beziehen – zum Beispiel die Gebühren wurden falsch berechnet oder die Lohn- und Gehaltsunterlagen waren unvollständig, oder dem Mandanten wurden wichtige Unterlagen zu spät gesandt.

Anders verhält es sich mit den Beschwerden, die sich darauf beziehen, wie der Dienstleister seine Leistungen erbringt. Zum Beispiel, dass der Mandant eine intensivere und persönlichere Beratung und Betreuung wünscht – etwa in der Form, dass sein Steuer- oder Rechtsberater ihn persönlich auf Gesetzesänderungen hinweist und ihn nicht nur mittels eines Mandantenbriefs hierüber informiert oder dass sein externer Unterstützer ihn nach Zusendung des Steuer- oder Gerichtsbescheids nochmals anruft und ihm diesen erläutert. Wenn ein Mandant diesbezüglich seine Unzufriedenheit artikuliert, prallen im Kanzleialltag oft zwei Gefühlswelten aufeinander: Die des Mitarbeiters und die des Man-danten.

Oft ergibt sich dann folgende Situation: Der Mitarbeiter der Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzlei oder der Wirtschafsprüfungsgesellschaft ist, wenn der Beschwer-deanruf eintrifft, gerade mit einer anderen Aufgabe be-schäftigt und steht unter Stress. Entsprechend reserviert reagiert er, wenn der Mandant seine Beschwerde artiku-liert. Und in ihm läuft zum Beispiel folgender Denk-prozess ab: „Ich verstehe gar nicht, warum der sich so aufregt, nur weil wir ihn, nachdem wir ihm den Steuerbescheid zugesandt hatten, nicht sogleich anriefen, um ihm diesen zu erläutern. Glaubt der denn, er sei unser einziger Kunde und wir hätten nichts anderes zu tun?“ Der Mitarbeiter betrachtet den Mandat also als „Nörgler“. Und dies spiegelt sich, wenn nicht in seinen Aussagen, so doch in seiner Stimme wider.

Dies registriert der Kunde und kommt bei ihm überhaupt nicht gut an. Denn bevor er zum Telefonhörer griff, über-legte er sich: Soll ich anrufen oder nicht? Wirkt das nicht kleinlich? Werde ich dann als „Nörgler“ abgestempelt? Trotzdem gab er sich irgendwann einen Ruck und griff zum Telefon, weil er zur Überzeugung kam: „Das Verhal-ten meines externen Unterstützers ist nicht okay.“ Und nun spricht er zum Beispiel mit dem Mitarbeiter der Kanz-lei und seine Befürchtungen bestätigen sich: Die nehmen meine Bedürfnisse nicht ernst und behandeln mich, wenn ich diese äußere, wie einen Bittsteller. Dabei bezahle ich die doch für ihre Leistung.

Der Mandant fühlt sich daher nicht adäquat behandelt. Deshalb nimmt er innerlich eine „Kampfhaltung“ ein, und entsprechend schnell eskaliert die Situation – nicht unbe-dingt verbal, aber in dem Sinne, dass sich bei dem Man-danten das Gefühl verfestigt „Die nehmen mich nicht ernst.“ Deswegen überlegt er sich, zumindest wenn er entsprechende Erfahrungen schon häufiger gesammelt hat: Soll ich den Dienstleister wechseln?

Dienstleister sind Dienst-Leister

Um solche Prozesse zu vermeiden, müssen die Mitarbei-ter von Steuer- und Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprü-fungs- und Beratungsgesellschaften ihre Einstellung ge-genüber Beschwerden ändern. Denn wenn sie Beschwerdeführer als Nörgler, Querulanten oder Störenfriede empfinden, überträgt sich diese Stimmung auf ihre Stimmlage. Und diese negative Einstellung spürt auch der Mandant. Deshalb gelingt es dem Mitarbeiter des Dienstleisters auch nicht, dem Beschwerdeführer das Gefühl zu vermitteln: „Ich verstehe Sie und Ihre Reaktion. Und ich versuche gerne mein bestes, um Ihr Problem zu lösen.“

Warum gelingt dies den Mitarbeitern von Steuerberatungs- und Rechtsanwaltskanzleien sowie Wirtschafsprüfungsgesellschaften oft nicht? Sie haben häufig nicht ausreichend verinnerlicht:

  • „Wir sind „Dienst-Leister“. Und:
  • „Unsere Aufgabe ist es, für unsere Mandanten Dienst-Leistungen zu erbringen.“

Des Weiteren: Unser Job ist es, unseren Mandanten das Leben angenehmer, einfacher, schöner und bequemer zu machen. Zum Beispiel, weil sie gewisse Aufgaben nicht selbst erledigen müssen, sondern diese an uns de-legieren können. Oder weil sie sich um solche Dinge wie „Hoffentlich bekomme ich keine Probleme mit dem Fi-nanzamt, den Rentenversicherungsträgern, ….“ keine Ge-danken mehr machen müssen. Ein Dienstleister, dem diese innere Grundeinstellung fehlt und dessen innere Haltung gegenüber den Sorgen und Nöten, Wünschen und Bedürfnissen der Mandanten weitgehend von Gleichgültigkeit geprägt ist, der wird in den Augen der Mandanten nie ein guter „Dienst-Leister“ sein. Und er kann ihnen auch nicht das Gefühl vermitteln „Sie können sich mir/uns mit Ihren Bedürfnissen anvertrauen“ – deswegen ist Unzufriedenheit vorprogrammiert.

Vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg

Für den Erfolg von Anbietern immaterieller Dienstleistun-gen wie Steuerberatern, Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern ist es sehr wichtig, dass sie den Kunden das Gefühl vermitteln „Sie können sich mir anvertrauen“.

Denn wie gut oder schlecht beispielweise ein Steuerbera-ter fachlich ist, können Kunden vielfach gar nicht einschätzen – selbst wenn sie schon jahrelang deren Mandanten sind. Denn um dies beurteilen zu können, müssten sie parallel mehrere Steuerberater beauftragen und die Resultate ihrer Arbeit vergleichen.

Worüber sich die Mandanten aber sehr wohl ein qualifiziertes Urteil bilden können, ist zum Beispiel:

  • Wie zuverlässig hält mein Berater Zusagen ein?
  • Wie viel Zeit nimmt er sich für meine Beratung?
  • Wie professionell wirken die Unterlagen, die er mir sendet?
  • Wie reagiert er auf meine Wünsche und Beschwerden?

Nach diesen Faktoren wird er auch meist beurteilt: „Das ist ein guter (beziehungsweise schlechter) Berater“ oder „… Unterstützer“. Entsprechend professionell müssen Sie als Dienstleister in Ihrer Unternehmung – ganz gleich, ob Sie Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt oder Unternehmensberater sind, den Umgang mit Beschwerden, gestalten.

Was erwarten Kunden im Beschwerdefall?

Im Beschwerdefall erwarten Kunden unter anderem:

  • eine gute Erreichbarkeit
  • Aufmerksamkeit
  • Verständnis für ihre Situation
  • eine freundliche und höfliche Behandlung
  • eine Entschuldigung
  • eine fachlich kompetente und verständliche Bera-tung (kein Fachchinesisch).
  • eine schnelle Erledigung/Lösung ihres Problems (und kein Vertrösten)
  • einen „Kümmerer“ als Gegenüber
  • Wertschätzung
  • eine umfassende, fachlich kompetente, persönliche Betreuung bis zur endgültigen Lösung ihres „Problems“
  • ein konsequentes Einhalten aller Versprechen und Zusagen (z.B. Termine, Rückruf)

Klaus Kissel

Über den Autor Klaus Kissel

Klaus Kissel ist einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales & Managementberatung, Urbar bei Koblenz www.ifsm-online.com.. Der Systemische Coach und Organisationsentwickler ist unter anderem Autor des Buches „Prinzip der minimalen Führung“ (Windmühle-Verlag).

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