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Motivation im Vertrieb

So können Sie Ihr Sales-Teams zu Beginn des Jahres richtig motivieren

Von Fabien Lucron
Am

Aus kommerzieller Sicht ist der Januar ein ereignisarmer Monat - die Ziele für Sales-Teams werden oft mit zeitlicher Verzögerung definiert. Dies resultiert oft aus dem Wunsch der Vertriebsabteilungen, die Ziele „so genau wie möglich“ zu kalkulieren. Hierbei sollen die definierten Ziele im Einklang mit einer nationalen Vorgabe gesteckt werden, die oftmals erst im Januar veröffentlicht und entschieden wird. Drei Methoden zur Zieldefinition.

Darüber hinaus sind in diesen Prozess zumeist mehrere Manager involviert, was den Austausch und die Diskussion um diese Zielfestlegungen für die Sales-Teams noch zeitaufwendiger gestaltet.

1. Schritt: Setzen Sie Ziele

Zunächst müssen die Ziele strenge Vorgaben erfüllen, damit sie effektiv und motivierend für alle sind: Sie sollten ehrgeizig und realistisch sein. Wie aber sieht ein solches ehrgeiziges Ziel, das Mitarbeiter motiviert, aus? Und wie soll es formuliert werden, ohne dass es unrealistisch wirkt und dadurch von vornherein kontraproduktiv ist? Wo liegt das richtige Maß? Dies sind die grundlegenden Fragen, die sich Führungskräfte zunächst stellen sollten.

In einem zweiten Schritt müssen die Zielsetzungen daraufhin überprüft werden, ob sie innerhalb der einzelnen Sales-Teams fair sind. Sie müssen für alle Beteiligten gleichermaßen ambitioniert und realistisch sein. Daher ist es unerlässlich, das Maß der Anforderung zu vereinheitlichen. Außerdem müssen Ziele präzise sein, steht schließlich die Glaubwürdigkeit des Unternehmens bei den Mitarbeitern auf dem Spiel. Mangelnde Präzision kann möglicherweise dazu führen, dass Mitarbeiter in einigen Zyklen sehr gute Leistungen hervorbringen, in anderen aber wiederum viel leistungsschwächer sind. Dies stellt sowohl die Glaubwürdigkeit der Ziele als auch die gesamte Unternehmenshierarchie in Frage.

Präzise gesteckte Ziele sind notwendig, um dauerhaft die Motivation der Sales-Teams zu gewährleisten. Aber wie funktioniert das? Wie kann dabei Zeit gewonnen werden? Entdecken Sie die drei Methoden der richtigen Zieldefinition.

1. Top-Down-Management

Wie der Name schon besagt, geht es um einen Führungsstil, bei dem Vorgaben von oben nach unten umgesetzt werden. Die Verkaufsleitung stellt Pläne zu den Anforderungen und nationalen Zielsetzungen auf und gibt diese dann an alle Verkaufskräfte weiter. Um das nationale Ziel bis hin zu jedem einzelnen Verkaufsmitarbeiter umzusetzen, ist jede Hierarchieebene dafür verantwortlich, ihr eigenes Ziel an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren, ebenso wie die jeweilige Ebene über ihr. Dabei kann ein Algorithmus verwendet werden, der historische Daten und individuelle Potenziale berücksichtigt und Verteilungsschlüssel für mehr Gerechtigkeit und Genauigkeit erstellt.

2. Bottom-Up-Management

Drei Hauptschritte des Bottom-Up-Managements:

  1. Jeder Mitarbeiter wird gebeten, auf Basis seiner Selbsteinschätzung sein Ziel für das folgende Jahr festzulegen. Er wird gebeten, die Steigerung seines Geschäftsbereichs zu bewerten sowie das zukünftige Potenzial im Verhältnis zu seiner Leistung im vergangenen Jahr zu beurteilen.
  2. Auf Basis der von unten nach oben übermittelten Informationen werden nationale, vorläufige Ziele festgelegt.
  3. Die Frage der Verkaufsleitung sollte sein: Haben wir das richtige Maß an Ambitionen?

Die Stärke des Bottom-Up-Konzepts liegt darin, dass es den Mitarbeiter in den Aktionsplan des Unternehmens einbezieht, ihm Verantwortung zuweist und ihm die Möglichkeit gibt, das Folgejahr besser zu planen.

Hauptnachteile: Der Mitarbeiter hat im Zweifel keinen Überblick über bestimmte Maßnahmen – beispielsweise Im Bereich des Marketings -, die für ihn im Laufe des Jahres von höherer Ebene vorgesehen sind und kann diese somit nicht in seine Planung einbeziehen. Eine zusätzliche Gefahr besteht darin, dass Mitarbeiter je nach praktiziertem Bonussystem (insbesondere an Zielen bemessene Boni) Interesse daran haben könnten, das Ziel zu minimieren, um ihre variable Vergütung zu maximieren. Letztendlich entspricht bei diesem Konzept die Summe der Einzelziele nicht unbedingt den nationalen Zielen des Unternehmens, die in der Regel höher gesteckt sind.

3. Der Mix aus Top-Down und Bottom-up

Die beiden oben beschriebenen Ansätze werden in Unternehmen häufig kombiniert. Dies führt in der Praxis oft zu zeitaufwendigen Verhandlungen. Je mehr Hierarchieebenen es im Unternehmen gibt, desto später erhalten die Sales-Teams ihre Zielvorgaben. In großen Unternehmen werden die Zielvorgaben des ersten Quartals oft erst Ende Februar kommuniziert.

Schritt 2: Nicht zu viel Verspätung

Um ihren motivierenden Charakter zu erhalten, müssen Ziele anspruchsvoll bestimmt sein. Führungskräfte sollten jedoch bei der Festlegung ihrer Ziele nicht zu lange warten. Insbesondere im Rahmen kurzer Leistungszyklen (1 bis 3 Monate) beeinträchtigen diese verzögerten Zielvorgaben die Organisation der Aktionen der einzelnen Sales-Teams.

Um nicht zu viel Zeit zu verlieren, sollte Folgendes beachtet werden:

  • Das nationale Ziel muss so schnell wie möglich definiert werden: Dazu ist es notwendig, einen Prozess einzuführen, der durch entsprechende Tools unterstützt wird. Dies minimiert den Zeitaufwand für die Überprüfung der Budgettrends, die der Festlegung von Geschäftszielen vorausgeht.
  • Sicherstellen, dass der Prozess zur Zieldefinierung auch durchgeführt wird: Nichts dauert länger, als die Verhandlungen auf allen Ebenen des Unternehmens zu vervielfachen, da diese sehr zeitaufwändig sind. Es muss Sorge getragen werden, dass der einmal eingeführte, einheitliche Prozess auch eingehalten wird.

3. Schritt: Teilen Sie die Zielvorgaben mit einer Herausforderung zu Beginn des Jahres mit

Eine Herausforderung zu Beginn des Jahres, beispielsweise in Form eines kurzfristigen Ziels, motiviert die Sales-Teams nach dem Winterurlaub. Zudem schließt eine solche Maßnahme die Lücke, die entsteht, bis die Jahresziele konkreter festgelegt sind.

Um das Team bei einer derartigen Herausforderung wirklich zusammenzuhalten und anzuspornen, sollte es sich um eine spontane und von der Regel abweichende Challenge handeln, die sich auf einen kurzen Zeitraum beschränkt. Doch dabei ist Vorsicht geboten. Wenn Mitarbeiter nämlich wissen, dass diese Challenge zu Beginn eines jeden Jahres wiederholt wird, legen sie möglicherweise ihre guten Geschäfte am Ende des Jahres beiseite, um sie dann erst zu diesem späteren Zeitpunkt abzuschließen.

Wenn nur ein kleines Budget für diese Herausforderung zur Verfügung steht, sollten großzügige Sachpreise angeboten werden. Jedoch sei darauf hingewiesen, dass Geld oft mehr geschätzt wird als Sachgüter.

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Foto/Thumbnail: ©SergeyNivens/Depositphotos.com

Über den Autor

Fabien Lucron Fabien Lucron ist Leiter der Abteilung Business Development bei Primeum, einem der führenden Anbieter von Anreiz- und Vergütungslösungen für Unternehmen. Er begann seine Karriere zunächst in der Unternehmenskommunikation. Danach bekleidete er bei JP Morgan Fleming und später bei AXA France über 10 Jahre lang hinweg verschiedene Positionen im Vertriebsmanagement. 2010 stieg Lucron bei Primeum ein, um deren stetiges Wachstum auf internationaler Ebene zu begleiten. www.primeum.com
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