Leadership ID: So erhöhen Sie die Wirksamkeit als Führungskraft
Agieren statt reagieren

Leadership ID: So erhöhen Sie die Wirksamkeit als Führungskraft

Joachim Simon
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Führungskräfte müssen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen, wissen: Wofür stehe ich? Sie brauchen eine Leadership-Identity oder ID, die ihnen als Kompass für ihr Handeln im Führungsalltag dient – aus Verantwortung gegenüber sich selbst, ihren Mitarbeitern und dem Unternehmen. Wie Sie beim Entwickeln einer Leadership ID vorgehen, zeigt der folgende Fachbeitrag.

Momentan hört man von Führungskräften oft Klagen wie: „Wie vielen Wünschen und Erwartungen soll ich noch gerecht werden?“ Und nicht selten fühlen sie sich überfordert und überlastet.

Die Ursache dafür, dass dies aktuell corona-bedingt gehäuft geschieht, ist: In unsicheren Zeiten richten sich die Augen der Mitarbeiter verschärft auf ihre Führungskräfte. Sie erwarten von ihnen Halt und Orientierung. Zudem werden die Führungskräfte verstärkt von ihren Vorgesetzten gefordert, die beispielsweise erwarten, dass sie die aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen nötigen Veränderungen vollziehen.

Gerade in unsicheren bzw. von rascher Veränderung geprägten Zeiten brauchen Führungskräfte deshalb einen inneren Kompass, der ihnen

  • sagt, welchen Anforderungen sie genügen wollen, und
  • hilft, die Prioritäten richtig zu setzen.

Sie benötigen als Person eine sogenannte Leadership Identity bzw. ID, die ihnen sagt, wofür sie als Führungskraft stehen. Sonst werden sie in dem komplexen Beziehungsnetzwerk Unternehmen schnell zum Spielball der Kräfte, die von außen auf sie wirken. Sie reagieren nur noch statt zu agieren, was sie mit Unzufriedenheit erfüllt.

Eine eigene, persönliche Leadership-ID entwickeln

Eine Ursache, warum vielen Führungskräften eine solche Leadership ID fehlt, ist: Sie haben biografisch bedingt ein Bild der idealen Führungskraft verinnerlicht und versuchen, ihm zu entsprechen. Das funktioniert nicht, wenn dieses Bild nicht ihrer Persönlichkeit entspricht. Deshalb sollte jede Führungskraft ihre eigene Leadership ID entwickeln – auch damit sie auf ihre Netzwerkpartner authentisch und somit glaubhaft wirkt.

Um eine solche ID zu entwickeln, müssen Führungskräfte ihr Leben und ihre Erfahrungen reflektieren; außerdem ihre Werte sowie Stärken, Fähigkeiten und Leidenschaften identifizieren. Dabei gilt es elf Aspekte zu bedenken. Diese lassen sich innere und äußere unterteilen.

Die sieben inneren Aspekte der Leadership ID

1. Biografie: „Woher komme ich?“

Jede Führungskraft hat ihre eigene Geschichte, die sie zu der Persönlichkeit macht, die sie ist. Erfahrungen aus der Kindheit, kulturelle und soziale Prägungen, persönliche Enttäuschungen und Erfolge – all diese Faktoren prägen ihre Vorstellung davon, was eine gute Führungskraft ist.

Machen Sie sich diese Vorstellungen bewusst. Eine hilfreiche Methode hierbei ist ein Partnerinterview zur eigenen Biografie (siehe Info-Kasten 1). Dieses können Sie mit einer Person Ihres Vertrauens führen, Sie können die Fragen aber auch alleine schriftlich beantworten.

Partnerinterview zur eigenen Führungsbiografie:

Gehen Sie gedanklich zurück in Ihre Kindheit und ergänzen Sie spontan folgende Sätze:

  • Wenn bei uns zuhause etwas entschieden werden musste, hat mein Vater/meine Mutter …
  • Bei Konflikten haben meine Eltern …
  • Auf diese Weise haben meine Eltern mich ermutigt oder gelobt…
  • Wenn meine Eltern mich kritisiert haben, dann …

Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend weiter fortsetzt und noch in diesem Jahr die 50-Prozent-Marke überschreiten wird.

Reflektieren Sie:

  • Wer waren in meiner Kindheit, die mich prägendsten Personen (z.B. Eltern, Lehrer, Großeltern, Geschwister)?
  • Welche ihrer Verhaltensweisen – gute und weniger gute – beeinflussen mein Verhalten möglicherweise heute noch?
  • Wann übernahm ich das erste Mal Verantwortung in meinem Leben? (für mich, für andere, für eine Gemeinschaft, für eine Aufgabe?)
  • In welchen Rollen befand ich mich dabei?
  • Wie waren aus heutiger Sicht meine Erfahrungen dabei? (positiv z.B.: Ich lernte früh, wer Verantwortung wahrnimmt, erfährt auch Anerkennung; negativ z.B.: Ich fühlte mich überfordert)
  • Wo entdecke ich noch heute Spuren dieser Erfahrungen in meinem Führungsverhalten?

Abbildung Info-Kasten 1

2. Motive: „Was treibt mich an?“

Unsere Motive geben uns Auskunft darüber, warum wir tun, was wir tun. Haben Sie zum Beispiel den Wunsch, Dinge zu gestalten? Suchen Sie den Nervenkitzel? Streben Sie nach Anerkennung? Wenn Sie wissen, was Sie antreibt, wissen Sie auch, wie Sie Ihre Führungsrolle gestalten sollten, um langfristig zufrieden und erfolgreich zu sein.

Erkunden können Sie Ihre Motive zum Beispiel mit dem von Steven Reiss entwickelte Motivation Profile. Es beschreibt 16 Lebensmotive, die jeden Menschen mehr oder weniger stark antreiben (Info-Kasten 2). Jedes Lebensmotiv ist gekennzeichnet durch zwei entgegengesetzte Pole und kann entweder mehr oder minder stark ausgeprägt sein. Je besser Ihr Leben zu Ihrem Motivprofil passt, desto höher ist Ihre Lebenszufriedenheit und desto leichter können Sie selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln.

Ausgesuchte Lebensmotive nach Steven Reiss:

Die nachfolgende Übersicht beschreit typische Verhaltenspräferenzen von Menschen abhängig davon wie stark die verschiedenen Lebensmotive bei ihnen ausgeprägt sind.

Streben nach Macht

Stark ausgeprägt: Wunsch, zu führen und Einfluss auszuüben, Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme, ambitioniert, strebt Erfolg und Leistung an, Ehrgeiz, möchte sich durchsetzen.

Gering ausgeprägt: Übt nicht gerne Einfluss auf andere Menschen aus, will andere nicht führen, mag es, wenn andere die Führung bzw. Verantwortung übernehmen.

Streben nach Unabhängigkeit

Stark ausgeprägt: Schätzt persönliche Freiheit, Autonomie und Selbstbestimmung, möchte nicht von anderen abhängig sein, nimmt ungern Hilfe von anderen an, möchte ihre/seine Individualität ausleben, strebt nach Autonomie.

Gering ausgeprägt: Wunsch nach Verbundenheit mit anderen und Gemeinschaft, Teamfähigkeit, kann sich gut auf andere ein- und verlassen.

Streben nach Anerkennung

Stark ausgeprägt: Empfindsam gegenüber Kritik und Zurückweisung, Streben nach Akzeptanz und positivem Selbstwert, Vermeidung von Kritik.

Gering ausgeprägt: Selbstsicher, selbstbewusst, konstruktiv gegenüber Kritik, zeigt Grundoptimismus, kann Rückschläge gut verkraften.

Streben nach Ordnung

Stark ausgeprägt: Strebt nach Organisation, strukturiertem Vorgehen, legt Wert auf Sicherheit, Stabilität und Ordnung, legt Wert auf Details, bevorzugt es zu planen, tut sich schwer mit Veränderungen.

Gering ausgeprägt: Bevorzugt Flexibilität und wenig Struktur, hat Freude an Veränderungen, hat geringes Sicherheitsbedürfnis, kann chaotisch wirken, schätzt Spontaneität, hat geringes Ordnungsbedürfnis.

Streben nach Ehre

Stark ausgeprägt: Orientiert sich an Prinzipien, moralische Integrität ist wichtig, Wertschätzung für Charakterstärke und Tradition, schätzt und wahrt Loyalität.

Gering ausgeprägt: Tendiert zu Zweckorientierung, orientiert sich am eigenen Wertegerüst, ist wenig an allgemeinen Prinzipien und Traditionen orientiert.

Streben nach Beziehungen

Stark ausgeprägt: Ist kommunikativ, gesellig und kontaktfreudig, führt ein aktives Sozialleben, liebt Späße, pflegt engen Kontakt zu Freunden, hat viele Bekannte, ist gern mit Menschen zusammen, liebt gemeinsame Aktivitäten.

Gering ausgeprägt: Legt wenig Wert auf ein aktives Sozialleben, ist gerne allein, braucht viel Zeit für sich selbst, meidet gesellige Veranstaltungen.

Streben nach Status

Stark ausgeprägt: Legt Wert auf Prestige, Reichtum, Titel, öffentliche Aufmerksamkeit und Ansehen, Auftreten und Geld sind wichtig.

Gering ausgeprägt: Legt Wert auf Bescheidenheit, glaubt an soziale Gleichheit, lehnt Snobismus, Förmlichkeit, Statussymbole und Prestige ab.

Streben nach Rache

Stark ausgeprägt: Sucht Vergeltung und Revanche, ist konfliktbereit, hat Kampfgeist, sucht Konkurrenz und Wettkampf, hat Freude am Gewinnen.

Gering ausgeprägt: Vermeidet eher Streit und Konflikte, vergleicht sich nicht gerne mit anderen, sucht nach Kompromissen und Harmonie.

Streben nach Ruhe

Stark ausgeprägt: Hat eine hohe Sensitivität für Gefahren, Risiken und Schmerzen, wird leicht nervös, empfindet häufiger Stress oder Angst.

Gering ausgeprägt: Hat wenig Empfindsamkeit bzw. Sensitivität für Gefahren, Risiken und Schmerzen, kann gut mit Stress umgehen, bewahrt bei Schwierigkeiten kühlen Kopf, ist mutig und unerschrocken.

Abbildung Info-Kasten 2

3. Werte: „Wofür stehe ich?“

Unsere moralischen Werte sagen uns, was für uns ethisch richtig ist. Je nachdem, welche Werte eine Führungskraft hat, fühlt sie sich in den verschiedenen Organisationen unterschiedlich wohl – z.B. aufgrund von deren Geschäftstätigkeit, Zielen und Kultur oder aufgrund der eigenen Arbeitsinhalte und -situation. Machen Sie sich Ihre Werte bewusst, denn jede Führungskraft braucht ein klares Wertesystem, damit sie auch in komplexen bzw. ambivalenten Situationen die richtigen Entscheidungen treffen kann – auch in Ihren eigenen Augen.

4. Mission: „Wofür trete ich an?“

Jeder Mensch möchte etwas Sinnvolles tun. Und wenn er weiß, was gemäß seinem Wertesystem und seinen Motiven für ihn sinnvoll ist, hat er seine Mission gefunden. Fragen Sie sich deshalb als Führungskraft: Was ist meine Mission? Was verleiht meiner Arbeit Sinn?

Verdichten Sie Ihre Mission möglichst zu einem persönlichen Merksatz. Die Mission des Leiters eines Kundenservice-Centers kann zum Beispiel lauten: „Ich sorge mit meinem Team dafür, dass unser Unternehmen möglichst viele zufriedene Kunden hat.“

5. Wirkung: „Woran will ich erkannt werden?“

Die Leadership ID einer Führungskraft schlägt sich in ihrem Verhalten nieder; das heißt, ihre Werte, Motive und Mission sind für Außenstehende erkennbar. Daher sollten sich Führungskräfte fragen, welche Verhaltensweisen für sie typisch bzw. kennzeichnend sind – z. B. beim Führen von Mitarbeitern, in der Alltagskommunikation, in Stresssituationen?

Eine hilfreiche Übung ist: Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetzten würden in Ihrer Abwesenheit über Sie reden. Was sollten sie über Sie sagen? Schreiben Sie Ihre Antworten auf und überlegen Sie selbstkritisch, inwieweit Ihr Handeln dem gewünschten Ergebnis zuträglich ist.

6. Ressourcen: „Was sind meine Kraftquellen?“

Um auch in schwierigen Zeiten die nötige Energie zu haben, brauchen wir Kraftquellen. Das können der Sport, die Familie, Freunde, die Religion und vieles mehr sein. Was hilft Ihnen als Führungskraft, Ihre Batterien immer wieder aufzuladen, sodass Sie nicht ausbrennen? Machen Sie sich dies klar. Doch Vorsicht! Beruflich stark engagierte Menschen neigen dazu, viele ihrer Kraftquellen – wie zum Beispiel ihre Familie, ihre positive Lebenseinstellung, ihren gesunden Schlaf – als selbstverständlich existent zu erachten. Doch wenn wir uns um sie nicht kümmern, versiegen sie oft mit der Zeit.

7. Legitimation: „Warum bin ich hier der/die Richtige?“

Eine Führungskraft muss überzeugt sein: Ich kann in meiner Funktion etwas Positives bewirken. Denn nur dann strahlt sie das nötige Selbstbewusstsein und -vertrauen aus. Suchen Sie Ihre Antwort auf die Frage: Warum bin ich hier – in diesem Unternehmen, in dieser Position – genau der/die Richtige? Die Antworten auf diese Frage können sehr unterschiedlich sein. Zum Beispiel. Weil ich die nötigen Kompetenzen/Erfahrungen habe. Oder: Weil ich mit den unterschiedlichsten Menschen gut umgehen kann. Oder: Weil ich auch in Stresssituationen einen kühlen Kopf bewahre.

Die vier äußeren Aspekte der Leadership ID

Jede Führungskraft ist Teil eines Systems, das wiederum aus zahlreichen Subsystemen besteht, die eigene Interessen, Bedürfnisse und Ziele haben. Deshalb kann eine Führungskraft nie allen Erwartungen, die an sie gestellt werden, in vollem Umfang gerecht werden. Dieses Dilemma müssen Führungskräfte aushalten bzw. ausbalancieren. Hierbei hilft eine Analyse der Stakeholder und ihrer Erwartungen, um das eigene Handeln zu fokussieren.

1. Stakeholder: „Mit wem stehe ich in Beziehung?“

Eine Führungskraft ist stets auch ein Manager zahlreicher Abhängigkeitsbeziehungen – z. B. mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, eigenen Vorgesetzten. Auch der Lebenspartner zählt hierzu. Führungskräfte sollten wissen, wer für sie wichtige Beziehungspartner sind und in welcher Form der Abhängigkeit sie zu ihnen stehen.

Nehmen Sie zum Beispiel ein großes Blatt Papier. Zeichnen Sie sich selbst als Strichmännchen in die Mitte und dann darum herum alle Personen(-gruppen), mit denen Sie in relevanten Beziehungen stehen. Ziehen Sie zwischen ihnen Linien, um ihre Beziehungen zu verdeutlichen. Durch die Abstände der Stakeholder und die Dicke der Linien können Sie die Intensität und Wichtigkeit der Beziehungen ausdrücken. Doch Vorsicht! Vergessen Sie keine relevanten Stakeholder – zum Beispiel die Kunden oder strategisch wichtige Dienstleister.

2. Erwartungen: „Welche Bedürfnisse haben meine Stakeholder?“

Jeder Stakeholder hat Erwartungen an Sie als Mensch und/oder Führungskraft. Versuchen Sie, diese zu erfassen, und fragen Sie sich dann: Wie gehe ich mit den vielen, sich teils widersprechenden Erwartungen um?

Erstellen Sie eine Liste aller Stakeholder. Schreiben Sie hinter jeden Namen im Imperativ die Erwartungen an Sie. Bei einer Führungskraft im Vertrieb kann die Liste zum Beispiel folgende Elemente enthalten:

  • Junior-Verkäufer: „Nimm dir Zeit für mich; erkläre mir alles in Ruhe!“
  • Erfahrener Key-Accounter: „Kümmere dich um einen guten Support vom Innendienst und höhere Prämien!“
  • Management: „Sorge dafür, dass Deine Leute mehr verkaufen und hohe Gewinnmargen erzielen!“
  • Kunde: „Gewähre mir hohe Rabatte und einen Spitzen-Service!“

3. Probleme: „Für welche Herausforderungen liefere ich eine Lösung?“

Eine Führungskraft kann nicht alle Erwartungen erfüllen – auch weil ihre Ressourcen begrenzt sind. Fragen Sie sich als Führungskraft deshalb: „Welchen Erwartungen will ich wie begegnen?“ Schreiben Sie dies möglichst präzise auf. In der Praxis wird sich eine Hierarchie ergeben: Einige Anforderungen sind Ihnen sehr wichtig, andere weniger. Das kann so weit gehen, dass Sie hinter einige Erwartungen schreiben: „Mache ich nicht.“ Andere gleichrangige Anforderungen werden in Konkurrenz zueinander stehen. Letztlich ist es Ihr Job, dies auszuhalten und situativ immer wieder um die bestmögliche Lösung zu ringen.

4. Rollen: „Was sind meine Hauptrollen?“

Eine Führungskraft hat viele Rollen – mal ist sie als Chef, mal als Motivator und Inspirator, mal als Moderator oder Organisator gefragt. Fragen Sie sich: Was sind meine Hauptrollen aufgrund meiner Leadership ID und Funktion in der Organisation, und welche Rollen will ich nicht oder nur in Ausnahmefällen erfüllen?

Zwei Aspekte sollten Sie dabei aber nie vergessen:

  1. Es ist Ihre Kernaufgabe als Führungskraft dafür zu sorgen, dass Ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet – und dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Und:
  2. Welchen Beitrag Ihr Bereich zum Erfolg des Unternehmens leistet, hängt primär von der Leistung Ihrer Mitarbeiter ab, und hieran messen wiederum Ihre Vorgesetzten Ihre Leistung.

Tipps zum Entwickeln Ihrer Leadership ID

In diesem Spannungsfeld als Führungskraft erfolgreich zu agieren, ist nicht einfach. Und dies setzt Klarheit über die eigenen Werte und Ziele voraus, denn nur dann können Sie die hierfür nötige Selbstverantwortung und Eigeninitiative zeigen. Investieren Sie daher Zeit in das Beantworten obiger Fragen.

Wenn Sie dies tun, entwickeln Sie mit der Zeit ein klares Bild davon, was Sie als Führungskraft ausmacht. Dann fällt es Ihnen auch leichter, sich zu entscheiden und für die richtigen Dinge Verantwortung zu übernehmen und zu zeigen. Deshalb sind Sie auch zufriedener mit sich und Ihrer (Arbeits-)Situation … und das strahlen Sie auch aus.

Foto/Thumbnail: ©Depositphotos.com

Über den Autor

Joachim Simon

Joachim Simon Joachim Simon aus Braunschweig ist Führungskräftetrainer und -coach. 2020 erschien im Haufe-Verlag sein Buch „Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können“. Zu diesem Thema hält er auch Vorträge und Seminare. Er ist Co-Founder der (Self-)Leadership Selbst-Coaching-App Mindshine. joachimsimon.info
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