Warum Frauen immer noch nicht in den obersten Führungsebenen ankommen
Female Leadership

Warum Frauen immer noch nicht in den obersten Führungsebenen ankommen

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Der Frauenanteil in der Geschäftsführung und im Vorstand deutscher Mittelständler steigt nur langsam. Eine Frauenquote, wie sie seit einigen Monaten für große Unternehmen gilt, ist allerding kein Allheilmittel. Unternehmen haben es selbst in der Hand, wie viele junge Frauen den Weg in Führungspositionen beschreiten.

Der Frauenanteil in der Geschäftsführung und im Vorstand deutscher Mittelständler steigt nur langsam: Die für das „Mittelstandsbarometer“ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY (Ernst & Young) befragten Unternehmen beschäftigen 38 Prozent mindestens eine Frau in der obersten Führungsebene – zwei Prozentpunkte mehr als noch vor zwei Jahren. Das heißt jedoch auch im Umkehrschluss, dass nach wie vor 62 Prozent der Unternehmen rein männliche Führungsgremien haben.

Der Frauenanteil in der obersten Führungsebene der Mittelständler liegt damit im Durchschnitt bei 13 Prozent. Vor zwei Jahren kamen die befragten Mittelständler auf einen Frauenanteil von zwölf Prozent. Es scheinen allerdings vor allem kleine Unternehmen zu sein, die Frauen die besten Perspektiven bieten: Bei Unternehmen mit einem Umsatz zwischen zehn und 30 Millionen Euro beträgt der Frauenanteil im Top-Management 15 Prozent. In den Umsatzklassen 30 bis 100 Millionen sowie über 100 Millionen Euro ist der Anteil mit 13 beziehungsweise neun Prozent deutlich kleiner. Zum Vergleich: Im Dax beträgt der Frauenanteil im Vorstand 16 Prozent, im MDax liegt er bei elf Prozent, im SDax bei neun Prozent.

Verschiedene Gründe für das Ungleichgewicht

Um dieses real existierende Ungleichgewicht zu verstehen, muss man auf die strukturellen Ursachen blicken. Viele verschiedene Faktoren hemmen junge Frauen daran, den Weg in Führungspositionen zu beschreiten. Man findet sie in den bestehenden Hierarchien und traditionellen „Vererbungsmodellen“ von Organisationen, dem überlieferten Bild der gesellschaftlichen Rolle von Frauen, ihrem kritischen Umgang mit sich selbst, einem sehr breitgefächerten Feld an Interessen und Leidenschaften und einem anderen Stellenwert, der Karriere und Spitzenpositionen beigemessen wird.

Eine Frauenquote ist kein Allheilmittel

Was ist zu tun, um mehr Frauen an der Spitze von Unternehmen zu sehen? Eine Frauenquote, wie sie seit einigen Monaten für große Unternehmen gilt, ist kein Allheilmittel. Sie setzt viel zu spät an und führt außerdem nicht dazu, dass Unternehmen strukturelle Hemmnisse für den Aufstieg von Frauen aus den eigenen Reihen aktiv aus dem Weg räumen. Unter dem Druck der Öffentlichkeit, Frauen im Vorstand vorzuzeigen, haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren mangels interner Kandidatinnen stolz Quereinsteigerinnen in den Vorstand gehoben. Ein oft wenig erfolgreiches Unterfangen: Die von außen geholten Frauen hatten häufig nur eine kurze Verweilzeit in den Vorständen.

Ohne interne Personalentwicklung geht es nicht

Der Königsweg ist und bleibt dagegen eine interne Personalentwicklung: Wer im Unternehmen mit Traineeprogrammen und Nachwuchsförderprogrammen eine ausreichende Zahl an potenziellen weiblichen Führungskräften heranbildet, braucht keine von außen auferlegten Quoten und auch keine externen Quereinsteigerinnen. „Verluste“ gibt es aus den unterschiedlichsten Gründen in der Karriereentwicklung von Frauen – etwa durch Mobilitätseinschränkungen wegen einer Partnerschaft oder die zeitweise Priorisierung von Familienaufgaben. Daher ist es wichtig, eine ausreichend große „kritische Masse“ zu entwickeln, um intern Kandidatinnen „hochzuziehen“.

Frauen müssen Führung frühzeitig einüben

Frauen wiederum ist zu empfehlen, frühzeitig aktiv Führung zu trainieren und Führungsrollen zu suchen. Ein wichtiger Schritt ist, sich in sachlichen Kontroversen zu üben und das eigene Verhalten zu reflektieren. Wieviel Harmonie brauche ich? Wie dünnhäutig bin ich? Kann ich Forderungen stellen? Der Hintergrund dafür ist ebenso einfach wie logisch: Männer üben schon im Kindesalter beim Toben und Rangeln, spielerisch um die Führung zu kämpfen. Wenn sie dann in die Berufswelt eintreten, ist der Anspruch auf Führung bei ihnen schon zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Intelligente, motivierte Frauen sieht man hingegen oft im Kräftemessen um Führung zurückweichen. Ihnen fehlt häufig die Sicherheit der vorangegangenen Übung, um sich in der Führungsrolle wohlzufühlen und sich darin selbstverständlich zu bewegen.

Unternehmen können Frauen in ihrem Führungstraining unterstützen und mit einer professionellen Personalentwicklung stärken. Dabei geht es nicht um frauenspezifische Seminare, in denen Selbstbewusstsein oder Führungsverhalten trainiert wird. Sondern es gilt, Personalauswahl und -förderung anhand von transparenten Leistungskriterien zu etablieren. Leistungskriterien, die Frauen und Männern ein klares Verständnis davon vermitteln, was von ihnen erwartet wird. Diese definierten Leistungsprinzipien basieren natürlich immer auch auf den Werten des Unternehmens. Wichtig: Niemand sollte ins kalte Wasser geworfen werden, der erstmals ein Team leitet. Führung ist zum Glück in weiten Teilen erlernbar. Nur der Wille muss vorhanden sein.

Zur Karriere kann man niemanden drängen – weder Mann noch Frau. Wohl aber können sie gemeinsam mit  Personalern im Gespräch herausfinden, in welcher Form von Leben sie Erfüllung finden. Dann können Unternehmen einen praktischen Weg aufzeigen, wie Mann oder Frau dorthin gelangt.

In Aufsichtsräten macht die Quote Sinn

Was Sitze in Aufsichtsräten angeht, ist der Prozess ein anderer. Ein Aufsichtsrat in Deutschland überwacht die Tätigkeit des Vorstands. Es handelt sich daher nicht um eine operative Rolle mit Führungs- und Ergebnisverantwortung. Laut Aktienrecht werden in Einzelfällen auch Zuständigkeiten übertragen, etwa die Bestellung der Vorstandsmitglieder und die Feststellung des Jahresabschlusses – bei Unternehmen mit unter 2.000 Mitarbeitenden übernehmen das die Gesellschafter.

Kandidatinnen und Kandidaten für einen Aufsichtsrat sollten einige Jahrzehnte operative Führungserfahrung vorweisen und idealerweise selbst länger im Vorstand (eines anderen Unternehmens) gesessen haben. Rechtliche Kenntnisse, Kenntnisse der Mitbestimmung, Bilanzkunde und gute betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind zudem zwingende Voraussetzungen. Ein guter Aufsichtsrat vereint darüber hinaus über seine Mitglieder verschiedene Fach- und Marktkenntnisse. Da man bei der Berufung von Aufsichtsratsmitgliedern aus einem viel größeren, in der Regel auch internationalem Pool von Kandidatinnen auswählen kann, ist eine Quote dort einfacher zu realisieren.

Rahmenbedingungen weiter verbessern

Ob Vorstand oder Aufsichtsrat: Karriere setzt sehr hohes persönliches Engagement voraus – und die Bereitschaft, in vielem zurückzustecken. Auch im Privatleben. Für den Erfolg benötigt es einen überdurchschnittlichen, kontinuierlichen Leistungswillen auch über Durststrecken hinweg. Viele Frauen können dieses Engagement und diese Leistungsbereitschaft aufbringen – wollen es aber nicht. Das liegt auch daran, dass vielerorts in den Unternehmen noch einige Rahmenbedingungen verbessert werden müssen. Zwar hat sich hier bereits viel getan, vor allem mit Blick auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aber noch immer richten sich globale Karrieren überwiegend an den Mustern des Mannes aus, dem die Frau den Rücken freihält.

Foto/Thumbnail: ©Depositphotos.com

Über den Autor

Dr. Claudia Schlossberger Dr. Claudia Schlossberger studierte Slawistik, Literaturwissenschaften und BWL in Köln, München und St. Petersburg. Mehr als 25 Jahre arbeitete Claudia Schlossberger in Führungspositionen großer Unternehmen, 15 Jahre davon im Vorstand. Sie verantwortete international die Personalbereiche des Dax-Konzerns Metro sowie von Carlsberg. Heute bekleidet sie unterschiedliche Aufsichtsratspositionen, ist Associate Partner der Mittelstandshanse und berät Unternehmen sowie Führungskräfte. www.claudiaschlossberger.com
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