Personal

Mitarbeiterführung durch Zielvereinbarung

Definition und Grundlagen

Eine Zielvereinbarung ist ein Abkommen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Hierbei einigen sie sich – meist zu zweit in einem Gespräch, manchmal auch in einer Teambesprechung – auf gemeinsame Ziele. Zielvereinbarungen sind wichtiges Element sowohl der Planung als auch der Erfolgs und Ergebniskontrolle.

Zur Zielvereinbarung gehört auch immer ein exakter Zeit- und Maßnahmenplan, dessen Umsetzung zur Erlangung der vereinbarten Ziele notwendig ist. Zielvereinbarungen sollten immer dann getroffen werden, wenn

  • Arbeitsleistungen gesteigert werden sollen
  • Arbeitsleistungen neu definiert werden
  • der Mitarbeiter wissen soll, was er bis wann und warum zu erledigen hat.

Es gibt gute Gründe dafür, Zielvereinbarungen zu treffen. Zum einen geben Ziele Werte: Die gemeinsamen Ziele bilden für alle einen verbindlichen Maßstab, an dem jede Verhaltensweise und jeder Vorschlag gemessen und bewertet werden kann. Zum andern können Ziele motivieren: Es spornt einen Mitarbeiter an, wenn Erfolgskriterien benannt und damit öffentlich bekanntgegeben werden. Werden Ziele dann erreicht, erlebt sich der Mitarbeiter als arbeitsfähig und wird positiv bestärkt. Die Motivation steigt. Deshalb ist es wichtig, die Erfolge sichtbar zu machen und zu würdigen.

Voraussetzungen für das Treffen von Zielvereinbarungen

Um Zielvereinbarungen treffen zu können, müssen einige wichtige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Der Mitarbeiter muss umfassend informiert sein
  • Der aktuelle Ist-Zustand und die zukünftige Arbeitsleistung (Zeit und Energie) muss realistisch eingeschätzt werden
  • Das Zeitmanagement muss aktiv und energisch verfolgt werden

Grundregeln beim Treffen von Zielvereinbarungen

1. Zielvereinbarung präzise formulieren: Zielvereinbarungen müssen positiv und so präzise wie möglich formuliert werden. Das Ziel „Umsatzsteigerung“ zum Beispiel hat eine riesige Spannbreite. Rein rechnerisch gesehen reicht sie von einer Steigerung im Promillebereich bis hin zu unendlich. Steigerung des Umsatzes um 15 Prozent ist eine wesentlich genauere Aussage. Sie macht die Erreichung des Zieles für alle Beteiligten einfacher. Die Führungskraft kann auf der einen Seite besser planen, und der Mitarbeiter weiß auf der anderen Seite genau, worauf er hinarbeiten muss.

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Zudem wird die Erfolgskontrolle wesentlich leichter, da die Kriterien, nach denen der Erfolg beurteilt wird, genau definiert wurden. Wenn Ziele nicht präzise durch Fakten vereinbart werden können, sollte man mit Schätzungen arbeiten. Bei einer Zielvereinbarung sollten sich alle Beteiligten fragen: Woran merke ich, dass ich mein Ziel erreicht habe? Erst wenn die Antwort darauf klar ist, ist auch das Ziel klar.

2. Ziele gemeinsam definieren: Gemeinsame Ziele sind das Rückgrat jedes Teams! Sie bilden eine Basis der Übereinstimmung. Die Energien der einzelnen Mitarbeiter bekommen eine gemeinsame Richtung. Werden die Ziele von der Gruppe als Teamwork formuliert, dann können sich die Teammitglieder damit auch identifizieren. Ziele fördern die Teamentwicklung.

Menschen identifizieren sich natürlicherweise mit ihren eigenen Leistungen und sind entsprechend motiviert, die gemeinsamen Ziele zu tragen und zu erreichen. Aus diesem Grund sollten auch messbare Zwischenziele, beispielsweise nach Qualität, Quantität, Kosten, Terminen oder Güte der Zusammenarbeit vereinbart werden.

3. Zeitrahmen festlegen: Jedes Ziel sollte mit einem Zeitrahmen versehen werden. Lautet das Ziel beispielsweise „Steigerung des Umsatzes“, so sollte auch der Zeitrahmen, in dem der Umsatz gesteigert werden soll, festgelegt werden; drei Monate, ein halbes Jahr oder innerhalb eines Jahres wären denkbare Varianten.

4. Detaillierten Maßnahmenkatalog festlegen: Zu einer Zielvereinbarung gehört es auch, festzulegen, auf welche Weise das Ziel erreicht werden soll. Ein solcher Maßnahmenkatalog könnte einen Ausbau der Vertriebstätigkeit oder eine Intensivierung der Werbeaktionen beinhalten. Man sollte grundsätzlich darauf achten, dass alle Zielvereinbarungen sinnvolle Aktivitäten aufgrund sinnvoller Ziele nach sich ziehen. Zielvereinbarungen müssen sicherstellen, dass die Erreichung der Ziele nicht auf Kosten anderer und damit auf Kosten der gesamten Leistung der Organisation geht.

5. Zielvereinbarungen schriftlich festhalten: Gemeinsam getroffene Zielvereinbarungen sollten immer schriftlich festgehalten werden, um Missverständnisse zu vermeiden. Vertrauliche Ziele können jedoch mündlich vereinbart werden. Vor allem in Besprechungen kann es sinnvoll sein, Ziele schriftlich zu fixieren, am besten auf Flipcharts. So kann man sie die ganze Zeit für alle sichtbar im Raum postieren. Auch nach der Besprechung lassen sie sich dann beispielsweise an die Wand hängen. Ein solches Schriftstück ist eine Erinnerung für die Ausrichtung auf das Wesentliche. Es ist quasi die vertragliche Grundlage der Zusammenarbeit.

6. Zieländerungen müssen möglich sein: Zielvereinbarungen können durch nicht vorhersehbare Umstände gefährdet werden. In einer sich ständig verändernden Wirtschaftswelt müssen sie den wirtschaftlichen Gegebenheiten angepasst werden können. Eine Überprüfung und Kontrolle der Ziele sollte von Zeit zu Zeit stattfinden. Es sollte jedem Beteiligten bewusst sein oder deutlich klargemacht werden, dass die Änderung einer Zielvereinbarung unter Umständen erhebliche Änderungen im Gesamtgefüge eines Unternehmens nach sich ziehen kann.

Risiken der Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen können zum Selbstzweck verkommen. Der Vorgesetzte sollte sich vor jeder Zielvereinbarung überlegen, ob sie auch tatsächlich sinnvoll ist. Nicht jede Arbeitsaufgabe setzt eine Zielvereinbarung voraus. So kann beispielsweise der Portier eines Hotels die anfallenden Routineaufgaben ohne Zielvereinbarungen erledigen. Eine andere Situation tritt dann auf, wenn bei der Erledigung der Routineaufgaben Schwierigkeiten des Mitarbeiters auffallen – in diesem Fall ist ein Zielvereinbarungsgespräch durchaus sinnvoll.

Manche Ziele dienen nur zur Selbstdarstellung. Ziele werden mitunter nicht ehrlich, sondern aus taktischen Gründen heraus formuliert. Das kann zur Folge haben, dass die Mitarbeiter das Instrument Zielvereinbarung nicht mehr ernstnehmen.

Unrealistische Zielvereinbarungen wirken demotivierend. Der Mitarbeiter, der ständig versucht, unrealistische Zielvereinbarungen zu erfüllen, die er niemals erreichen kann, beginnt, an seinen eigenen Fähigkeiten zu zweifeln und wird von Tag zu Tag unsicherer. Fehlende Erfolgserlebnisse lösen den Mißerfolgskreislauf aus, der Mitarbeiter verliert dadurch stark an Motivation, sogar innere Kündigung kann die Folge sein.

Mangelnde Flexibilität gegenüber Veränderungen kann dazu führen, sich an einmal getroffenen Zielvereinbarungen zu starr festzuklammern. Man verliert dadurch den Blick auf die gesamte Situation. Ändern sich nun die äußeren Rahmenbedingungen, so versäumt man, die Zielvereinbarungen daran anzupassen.

Tipps für die Praxis

  • Vereinbaren Sie durchaus auch Ziele, die Außergewöhnliches anstreben (Visionäres Management). Formulieren Sie ansonsten Ziele grundsätzlich realistisch, situationsbezogen und vor allem positiv!
  • Fordern Sie Ihre Mitarbeiter. Lassen Sie sich von ihnen die Voraussetzungen für die Zielerreichung nennen. Bei geringem Reifegrad des Mitarbeiters sollten Sie sich den Plan darlegen lassen, wie die Ziele erreicht werden sollen. Fordern Sie Ihre Mitarbeiter dazu auf zu begründen, warum sie bestimmte Ziele in das Zielsystem aufnehmen und andere nicht.
  • Setzen Sie sich mit den Schwierigkeiten auseinander, die Ihre Mitarbeiter bei der Zielerreichung haben und unterstützen Sie sie. Führen Sie Korrekturgespräche, wenn Ziele nicht erreicht wurden und Anerkennungsgespräche, sobald sie erreicht wurden.
  • Halten Sie nicht krampfhaft an einmal getroffenen Zielvereinbarungen fest. Reduzieren Sie das Ziel, wenn der betroffene Mitarbeiter oder Sie selbst feststellen, dass das Ziel zu optimistisch gesetzt wurde. Scheuen Sie sich auch nicht, Ziele, die unwichtig geworden sind oder die sich als nicht erreichbar herausgestellthaben, ganz fallen zu lassen.

Quelle: Henry Walter – Handbuch Führung, ISBN: 3593377608,


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