Unternehmensführung: Wie aus persönlicher Steuerung tragfähige Strukturen entstehen

Eigentümerwechsel, KI, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Dekarbonisierung? Der deutsche Mittelstand steht vor einer tiefgreifenden Transformation. Viele dieser Veränderungsprozesse verlangen neue Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege. Genau das könnte aber gerade für zahlreiche inhabergeführte Unternehmen zur Herausforderung werden – und das bereits lange bevor der eigentliche Generationenwechsel ansteht.

In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass sich Wissen, Beziehungen und wesentliche Entscheidungen auf eine einzelne Person konzentrieren. Was sich über Jahre in Form von kurzen Wegen, persönlichen Kontakten und schnellen Entscheidungen zu einem Erfolgsfaktor herauskristallisiert hat, kann mit zunehmender Größe und steigendem Transformationsdruck zum Engpass werden. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie ein Unternehmen den Wandel bewältigt. Mindestens ebenso wichtig ist es herauszufinden, ob die bisherigen Strukturen auch dann funktionieren, wenn der Inhaber nicht mehr jede wesentliche Entscheidung selbst trifft.

Unternehmensführung: Wenn Erfahrung allein nicht mehr ausreicht

Mit jedem zusätzlichen Standort, jeder Beteiligung, jeder neuen Führungsebene und jedem größeren Kunden steigt die organisatorische Komplexität einer Firma. Nach außen kann ein solches Konstrukt hochprofessionell aufgestellt wirken. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Steuerberater, Rechtsanwälte und möglicherweise einen Beirat. Besonders in inhaber- und familiengeführten Betrieben geht das aber nicht automatisch mit Delegation und einer formalisierten Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen einher. Im Gegenteil: Eigentum, Erfahrungswissen und Autorität konzentrieren sich in der Praxis oftmals stark auf eine Person.

Die Forschung beschreibt dieses Phänomen als „Founder Centrality“: Der Inhaber bildet den zentralen Knotenpunkt für strategische Entscheidungen, Werte, Unternehmensausrichtung, Beziehungen und Wissen. A priori sind solche zentralisierten Strukturen im Alltagsgeschäft nicht problematischer als selbstgesteuerte Organisationsformen. Solange der Inhaber verfügbar ist, fällt die Abhängigkeit noch nicht einmal wirklich auf. Die Rückfrage wird beantwortet, die Entscheidung getroffen und das Problem gelöst.

Generationenwechsel kann zum kritischen Augenblick werden

Der kritische Moment kommt häufig in Transformations- oder Übergangsphasen – etwa beim Generationenwechsel. Werden Geschäftsressourcen übertragen, kaschiert die persönliche Reaktionsfähigkeit des Inhabers nicht mehr, dass dem Unternehmen an bestimmten Stellen eigene Entscheidungsregeln fehlen. Das kann unmittelbare Handlungsrisiken nach sich ziehen und in Stillstand, Zahlungsproblemen sowie Unsicherheiten bei Vollmachten oder Verträgen resultieren. Damit nicht genug: Auch Erfahrungswissen kann ausfallen und gewachsene Beziehungen können wegbrechen.

Der DIHK beobachtet gerade bei kleineren Unternehmen, dass sogenanntes „Inhaberwissen“ beim Wechsel auf der Führungsebene häufig verloren geht, wenn es zuvor nicht für die Nachfolgegeneration nutzbar gemacht wurde. Auch persönliche Kontakte und Netzwerke bleiben nicht automatisch bestehen.

Wie die WHU in ihrer Forschung zu NextGens verdeutlicht, müssen Nachfolger aktiv daran arbeiten, Beziehungen, die auf Vertrauen, Wissen und Zugang fußen, aufrechtzuerhalten oder sogar neu aufzubauen. Das erfordert jedoch Zeit, die 38 Prozent der rückzugswilligen Chefs nicht unbedingt einplanen. Das zeigt zumindest der DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025. Häufig beschäftigen sich Altinhaber erst ein oder zwei Jahre vor ihrem geplanten Ausscheiden mit grundlegenden Fragen. Ideal wären allerdings fünf bis zehn, um das Unternehmen wirklich fit für die nächste Generation zu machen.

Founder Centrality: Wie abhängig ist Ihr Unternehmen vom Inhaber?

Um herauszufinden, wie stark sich potenziell Entscheidungen im Unternehmen auf eine Person konzentrieren, lässt sich ein einfaches Gedankenexperiment durchführen: Der Chef ist von heute auf morgen für sechs Monate nicht erreichbar. Es können keine Rückfragen gestellt werden. Telefonische Freigaben sind nicht möglich und andere informelle Absprachen lassen sich auch nicht nachholen. Entsprechend muss feststehen, ob alle „ungewöhnlichen“ Vorgänge automatisch beim Inhaber zusammenlaufen.

Ist dies nicht der Fall, braucht es Gewissheit darüber, wer operative, personelle und finanzielle Entscheidungskompetenzen hat, wo mögliche Freigabegrenzen liegen und welche Kriterien für wiederkehrende Fälle anzulegen sind. Das gilt auch für Vollmachten – allen voran für Bankgeschäfte und Verträge. In diesem Zusammenhang sollte auch geklärt sein, ob Finanzierungen, Beteiligungen, Fristen, Ansprechpartner und Sondervereinbarungen so dokumentiert sind, dass andere, etwa aus der zweiten Führungsebene, damit arbeiten können.

Wichtig ist dabei, im Hinterkopf zu behalten, dass operative Geschäftsführung und Gesellschafterstellung zwei unterschiedliche Funktionen darstellen, entsprechend muss für den Ernstfall klar sein, wer Gesellschafterrechte wahrnimmt und Grundsatzentscheidungen trifft.

Unternehmensnachfolge: Risiken erkennen und belastbare Strukturen schaffen

Der Test ist jedoch nur ein erster Schritt. Entscheidend ist nun, die gefundenen Abhängigkeiten nach ihrer Ursache zu unterscheiden und zu lösen. Fehlt eine Entscheidungsregel, braucht es klar definierte Kompetenzen und Grenzen. Liegt wesentliches Erfahrungswissen ausschließlich beim Inhaber, muss dieses so weit wie möglich dokumentiert und für andere nutzbar gemacht werden.

Beruht ein wesentlicher Teil des Geschäfts auf persönlichen Kunden-, Lieferanten- oder Bankbeziehungen, müssen weitere Ansprechpartner frühzeitig in diese Kontakte eingebunden werden. Um kurzfristige Ausfälle abzusichern, lohnt es sich auch, einen sogenannten Notfallkoffer parat zu haben. Darin sollten alle Informationen und Unterlagen gebündelt sein, die eine Vertretung benötigt, um den Betrieb aufrechtzuhalten. Allen voran die bereits erwähnten Vollmachten, Bankverbindungen, Verträge und Beteiligungen, aber auch Kontaktdaten zu Ansprechpartnern bei Kunden und Lieferanten sowie Zugangs- und Sicherheitsinformationen.

Ein solcher Notfallordner beantwortet allerdings noch nicht die strategische Frage, wie die Organisation langfristig ohne dauernde Intervention des bisherigen Inhabers funktionieren kann. Er sichert lediglich den Ausnahmefall ab, verändert aber noch nichts Grundlegendes an den Entscheidungsstrukturen im laufenden Geschäftsalltag.

Wichtig: Persönliche Entschlüsse sichtbar machen

Entsprechend besteht der nächste Schritt darin, wiederkehrende persönliche Entschlüsse sichtbar zu machen. Hilfreich kann dabei eine Analyse verschiedener Kriterien über mehrere Wochen sein: Welche Rückfragen erreichen den Inhaber tatsächlich? Welche Freigaben werden regelmäßig eingeholt? Und bei welchen Vorgängen bleibt ein Beschluss alleine deshalb am Chef hängen, weil Zuständigkeiten, Grenzen oder Kriterien nicht eindeutig definiert sind?

Auf dieser Grundlage lässt sich anschließend unterscheiden zwischen Entscheidungen, die aufgrund ihrer Tragweite tatsächlich beim Inhaber liegen müssen, und solchen, die lediglich aus Gewohnheit immer wieder über dessen Schreibtisch gehen. Aus einer wiederkehrenden „Bitte um Budgetfreigabe“ kann etwa eine klare Regel entstehen, wonach bestimmte Investitionen innerhalb eines vereinbarten Finanzrahmens eigenständig entschieden werden können. Erst Abweichungen benötigen eine zusätzliche Freigabe.

Entscheidend ist hier nicht allein, Aufgaben zu delegieren, sondern auch Kompetenzen. Wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, sollte innerhalb klar definierter Grenzen auch die Befugnis haben, die dafür notwendigen Beschlüsse zu treffen. Durch ein solches Vorgehen verändert sich auch die Rolle des Unternehmers. Die Person an der Spitze entscheidet in weniger Einzelfällen und befähigt andere im Betrieb, eigenständig zu arbeiten.

Entscheidungsbefugnisse im Unternehmen: Was bleibt Chefsache?

Genau darin besteht auch der Unterschied zwischen persönlicher Kontrolle und organisatorischer Tragfähigkeit, bei der Zuständigkeiten und Grenzen so eindeutig geregelt sind, dass lediglich ungewöhnliche Vorgänge wieder zum Inhaber zurückkehren müssen. Dazu zählen beispielsweise größere Investitionen außerhalb genehmigter Budgets, neue Finanzierungen oder Sicherheiten, der Eintritt in neue Geschäftsfelder oder Märkte, außergewöhnliche Kunden- oder Lieferantenbedingungen, der Kauf oder Verkauf von Beteiligungen, wesentliche Personalentscheidungen auf Geschäftsführer- oder erster Führungsebene sowie Entscheidungen, die Eigentümerstruktur, Ausschüttungspolitik oder Nachfolge berühren.

Gerade Letzteres erfordert weitere grundsätzliche Überlegungen aufseiten des Inhabers. Dabei muss auch geklärt werden, welche Ziele der Unternehmer langfristig verfolgt und welche Regeln Bestand haben sollen, wenn sich die eigene Rolle verändert. Im Mittelpunkt stehen etwa Fragen wie: Soll die Firma dauerhaft in Familienhand bleiben? Können Eigentum und operative Führung getrennt werden? Welche Verwandten werden künftig Gesellschafter? Wer könnte eine mögliche externe Geschäftsführung kontrollieren? Hinzu kommen außerdem Fragen zur Ausschüttungspolitik, zum Umgang mit Beteiligungen und dazu, unter welchen Voraussetzungen ein späterer potenzieller Verkauf des Unternehmens möglich sein soll.

Erst wenn hier Antworten feststehen, lässt sich abschließend beurteilen, welche Struktur die festgelegten Ziele am besten abbildet. Ein Beirat könnte beispielsweise Kontroll- und Entscheidungsfunktionen institutionalisieren. Über eine Holding lassen sich Beteiligungen bündeln und unterschiedliche Funktionen voneinander trennen. Und eine Stiftung erlaubt es, Eigentum langfristig zu binden. Sie verlangt jedoch weitreichende Festlegungen zu Zweck, Begünstigten, Organen, Vermögen und Einflussmöglichkeiten.

Zukunftsfähig bleiben: Von persönlicher Stärke zu belastbaren Strukturen

Inhaberprägung gehört zu den besonderen Stärken vieler mittelständischer Unternehmen. Persönliche Kundenbeziehungen, kurze Wege und schnelle Entscheidungen können über Jahrzehnte entscheidende Wettbewerbsvorteile schaffen. Daher wäre es falsch, Personenabhängigkeit grundsätzlich als Managementfehler zu betrachten.

Mit wachsender Firmengröße verändert sich jedoch ihre Wirkung. Was in einem jungen Unternehmen effizient ist, kann in einer größeren Organisation zum Engpass werden. Wird ein ungeklärtes System dann auf eine Holding, eine Stiftung oder auf zusätzliche Gesellschaften übertragen, bleibt das Grundproblem bestehen – nun allerdings in einer stärker formalisierten Form.

Literatur&Weblinks

1. Sascha A., Drache: Falsch reich. Bourdon Verlag GmbH, Münster 2026.
2. Athanassiou, Nicholas, Crittenden, William F., Kelly, Louise: Founder Centrality and Strategic Behaviour in the Family-Owned Firm. researchgate.net, December 2000.
3. Gottschalk, Sandra, Höwer, Daniel, Licht, Georg, Niefert, Michaela (Autoren ZEW), Hauer, Annegret, Keese, Detlef, Woywode, Michael, unter Mitarbeit von Ahrens, Jan-Philipp (Autoren ifm): Generationenwechsel im Mittelstand. zew.de, ifm. BW Bank (Hrsg.).

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