Weniger Hierarchie, mehr Verantwortung: Wie moderne Führung wirklich funktioniert

Gerade in dynamischen Märkten können lange Abstimmungsschleifen zum Wettbewerbsnachteil werden. Doch weniger Hierarchie führt nicht automatisch zu mehr Verantwortung. Im ungünstigsten Fall verschwinden lediglich Führungsebenen, während Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Erwartungen unklar bleiben. Unternehmen sollten deshalb nicht fragen, ob Hierarchie grundsätzlich gut oder schlecht ist. Entscheidend ist vielmehr, welche Form von Führung und Organisationsstruktur zur jeweiligen Aufgabe, Strategie und Belegschaft passt.

Traditionelle Organisationsmodelle folgen einer einfachen Logik: Entscheidungen werden auf höheren Ebenen getroffen und anschließend über mehrere Hierarchiestufen nach unten weitergegeben. Dieses Modell schafft klare Verantwortlichkeiten und kann insbesondere dort funktionieren, wo Prozesse stabil, Aufgaben standardisiert und Entscheidungswege vorhersehbar sind. Viele Unternehmen arbeiten heute jedoch unter anderen Bedingungen.

Märkte verändern sich schneller, Kunden erwarten kurzfristige Reaktionen und fachliches Wissen ist immer stärker über unterschiedliche Funktionen verteilt. Wer für jede operative Entscheidung mehrere Freigabestufen benötigt, verliert Geschwindigkeit. Aus diesem Grund ist es durchaus sinnvoll, Entscheidungen näher an die operative Arbeit zu verlagern.

Untersuchungen von McKinsey zeigen beispielsweise, dass Unternehmen bei delegierten Entscheidungen bessere Ergebnisse erzielen können, wenn Mitarbeitende tatsächlich über Entscheidungsbefugnisse verfügen und gleichzeitig ausreichend Unterstützung durch ihre Führungskräfte erhalten. Befragte aus solchen Organisationen bewerteten die Qualität und Geschwindigkeit delegierter Entscheidungen deutlich häufiger positiv. Der entscheidende Punkt lautet dabei: Verantwortung lässt sich nicht allein dadurch übertragen, dass eine Führungsebene entfernt wird.

Flache Hierarchie ist keine Selbstorganisation

In der Praxis begegnet einem immer wieder ein Missverständnis: Führung soll moderner werden, daher werden Hierarchiestufen abgebaut. Teams erhalten den Auftrag, künftig eigenständiger zu entscheiden. Was genau sie entscheiden dürfen, wo ihre Verantwortung endet und wann weiterhin eine Führungskraft gefragt ist, bleibt jedoch offen. Damit entsteht nicht automatisch Freiheit; häufig entsteht Unsicherheit.

Mitarbeitende fragen sich, ob sie tatsächlich entscheiden dürfen oder ob ihre Entscheidung später doch von oben korrigiert wird. Führungskräfte wiederum sollen Verantwortung abgeben, werden aber weiterhin an den Ergebnissen ihres Bereichs gemessen. So entstehen informelle Abstimmungsschleifen. Auf dem Organigramm erscheint das Unternehmen schlanker, im Alltag wird trotzdem jede größere Entscheidung abgesichert.

Wer Verantwortung übertragen möchte, muss deshalb zunächst Entscheidungsrechte definieren:

1. Welche Entscheidungen trifft das Team allein?
2.  Wo braucht es Rücksprache?
3.  Welche Themen bleiben ausdrücklich Führungsaufgabe?
4. Und wer trägt die Konsequenzen, wenn eine Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt?

Auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin nennt neben angemessenen Handlungs- und Entscheidungsspielräumen klar definierte Aufgaben, Zuständigkeiten sowie Befugnisse als wichtige Merkmale einer guten Arbeitsgestaltung.

Führung verschwindet nicht, sie verändert sich

Ein weiterer Irrtum besteht darin, flache Hierarchien mit weniger Führung gleichzusetzen. Tatsächlich kann das Gegenteil der Fall sein. Wenn Mitarbeitene größere Handlungsspielräume erhalten, braucht es Orientierung darüber, welche Ziele gelten und innerhalb welcher Leitplanken sie Entscheidungen treffen können.

Führung verlagert sich damit von der Kontrolle einzelner Arbeitsschritte hin zur Gestaltung eines verlässlichen Rahmens. Führungskräfte müssen Ziele erklären, Prioritäten setzen, Konflikte moderieren und dafür sorgen, dass Teams über die notwendigen Informationen verfügen. Gleichzeitig müssen sie akzeptieren, dass Beschäftigte innerhalb dieses Rahmens Entscheidungen möglicherweise anders treffen, als sie selbst es getan hätten.

Genau hier zeigt sich, wie ernst es einem Unternehmen mit Eigenverantwortung tatsächlich ist. Wer jede abweichende Entscheidung korrigiert, erzeugt keine Selbstständigkeit, sondern trainiert seine Mitarbeitende darauf, im Zweifelsfall doch wieder nach oben zu fragen. Dass Führung dadurch keineswegs an Bedeutung verliert, zeigen auch aktuelle Engagement-Daten.

Gallup verweist im „State of the Global Workplace 2026“ auf die enge Verbindung zwischen der Situation von Führungskräften und der ihrer Teams. Gleichzeitig sank der Anteil engagierter Führungskräfte weltweit 2025 auf 22 Prozent. In besonders erfolgreichen Organisationen lag er dagegen bei 79 Prozent. Die Zahlen zeigen vor allem eines: Neue Organisationsmodelle machen gute Führung nicht überflüssig. Die Anforderungen an Führung steigen vielmehr.

Weniger Hierarchie verändert Personalauswahl

Dieser Punkt wird besonders relevant, wenn Unternehmen ihre Organisation dauerhaft verändern wollen. Neue Strukturen funktionieren langfristig nur mit Beschäftigten und Führungskräften, deren Kompetenzen und Arbeitsweisen dazu passen. Der Abbau von Hierarchien kann sogar die Zusammensetzung einer Belegschaft verändern. In weniger hierarchischen Unternehmen nahm der Anteil von Mitarbeitenden mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen zu.

Die Autoren der Untersuchung führen dies unter anderem darauf zurück, dass Organisationsstrukturen beeinflussen, welche Menschen sich von einem Arbeitgeber angesprochen fühlen beziehungsweise im Unternehmen bleiben. Damit wird Organisationsentwicklung auch zur Personalfrage. Bei der Auswahl von Führungskräften reicht es dann beispielsweise nicht mehr, nur Fachkompetenz und bisherige Führungserfahrung zu betrachten. Entscheidend wird ebenso, ob jemand Verantwortung übertragen kann, ohne sich aus der Verantwortung zurückzuziehen.

Kann eine Führungskraft Ziele klar formulieren und gleichzeitig unterschiedliche Wege zum Ergebnis zulassen? Kann sie mit Widerspruch umgehen? Kann sie Angestellte entwickeln, die möglicherweise in einzelnen Fachfragen mehr wissen als sie selbst? Auf Mitarbeiterseite wiederum gewinnen Selbstorganisation, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsstärke und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme an Bedeutung. Solche Aspekte sollten sowohl bei externen Besetzungen als auch bei internen Entwicklungsentscheidungen stärker berücksichtigt werden.

Hierarchie dort, wo sie einen Zweck erfüllt

Die Zukunft liegt deshalb weder in der vollständigen Abschaffung von Hierarchie noch in der Rückkehr zu klassischen Befehlsketten. Unternehmen brauchen vielmehr ein differenziertes Modell. Es gibt Situationen, in denen klare Hierarchien wichtig bleiben. In Krisen, bei regulatorischen Pflichten, bei weitreichenden Investitionsentscheidungen oder bei Fragen mit großer finanzieller beziehungsweise rechtlicher Tragweite müssen Zuständigkeiten eindeutig geregelt sein.

Niemandem ist geholfen, wenn Verantwortung in solchen Fällen auf ein Team verteilt wird und am Ende unklar bleibt, wer entscheidet. In anderen Bereichen ist eine starke Zentralisierung unnötig. Wer nah am Kunden, an technischen Prozessen oder an Projekten arbeitet, verfügt häufig über die besseren Informationen für operative Entscheidungen. Dort sollte Verantwortung möglichst nah an der Aufgabe liegen. Die eigentliche Herausforderung besteht daher darin, Hierarchie nicht nach Modeerscheinungen zu gestalten, sondern nach Funktion.

Verantwortung braucht Struktur

Weniger Hierarchie kann Unternehmen schneller, attraktiver und anpassungsfähiger machen. Sie kann Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Fähigkeiten besser einzusetzen und Entscheidungen näher an Kunden und Prozessen zu treffen. Sie kann aber ebenso zu Unsicherheit, Überforderung und verdeckten Machtstrukturen führen.

Der Unterschied liegt in der Umsetzung. Verantwortung entsteht nicht dadurch, dass man Kästchen aus einem Organigramm streicht. Unternehmen müssen Entscheidungsbefugnisse definieren, Führungskräfte auf ihre veränderte Rolle vorbereiten und prüfen, welche Kompetenzen ihre Mitarbeitenden für mehr Selbstständigkeit benötigen. Und sie müssen akzeptieren, dass Verantwortung nur dann glaubwürdig übertragen wird, wenn Entscheidungsspielräume auch dann bestehen bleiben, wenn nicht jede Entscheidung den Vorstellungen der nächsthöheren Ebene entspricht. Das moderne Märchen wäre deshalb nicht die Idee einer Organisation mit weniger Hierarchie. Das Märchen wäre die Vorstellung, dass allein der Abbau von Hierarchiestufen automatisch zu mehr Eigenverantwortung führt.

Literatur&Weblinks

1. De Smet, Aaron, Jost, Gregor, Weiss Leigh: Three keys to faster, better decisions. McKinsey & Company, May 1, 2019.
2. Psychische Faktoren, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
3. State of the Global Workplace 2026 Report, Gallup.
4. Flake, Regina, Köhne-Finster, Sabine, Döring, Chiara: Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert,  KOFA KOMPAKT, 1/2026.
5. Reitzig, Markus G. , Heiss, Kathrin: People Follow Structure: How Less Hierarchy Changes the Workforce.  May 29, 2025, MIT Sloan :

^{Bildnachweis: Depositphotos.com/bacho123456}