So führt eine strukturierte Nachfolgeregelung zu neuem Wachstum

Strukturierter Nachfolgeprozess als Basis

Die Staffelübergabe bei der Unternehmensnachfolge ist eine Kunst für sich. Allzu oft gehen die verantwortlichen Entscheider viel zu spät mit sich in Klausur, um früh- und rechtzeitig eine geeignete Nachfolgelösung zu finden, die nicht nur eine harmonische Weiterentwicklung ermöglicht, sondern darüber hinaus Wachstumschancen nutzt. Ein strukturierter Nachfolgeprozess schafft Abhilfe: Die Abbildung zeigt eine Matrix, die die wichtigsten Aspekte umfasst, die Sie bei der Ausgestaltung Ihren wirklichen Rahmenbedingungen anpassen können.

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Der Aufbau der Matrix resultiert aus der Erfahrung, dass ein Übergangsprozess in der Regel Monate, wenn nicht gar Jahre dauert und darum von Ihnen unter das Motto „Heute schon an morgen denken“ gestellt werden sollte. Grundlage sind die Überlegungen, wer bei einer solchen Nachfolgeregelung mit den unterschiedlichen Interessen berücksichtigt werden sollte und in welcher Phasen sich der Übergang konstruktiv gestalten lässt.

Eigentümer als Treiber für Weiterentwicklung

Idealtypisch gehen die drei Teilnehmer „Eigentümer“, „Nachfolger/Familie“ und „Geschäftsführung“ in drei Phasen vor, in denen sie ihre Interessen klären (vom Ist zum Soll), den Übergang gestalten und das Ziel realisieren, mit der Nachfolgeregelung neues Wachstum zu generieren. Dabei ist der Eigentümer der Ausgangspunkt für den Entwicklungsprozess. Es liegt in seiner Verantwortung, die Notwendigkeit für den Prozess zu sehen und anzustoßen.

Entscheidend ist weniger die Diskussion von Fragen wie etwa die, ob eine familieninterne Nachfolge, die Übergabe der Unternehmensführung an eine dritte Person, die Verpachtung oder gar der Verkauf oder die Einbringung in eine Stiftung die beste Option darstellt. Auch die rechtlichen, finanziellen und steuerlichen Aspekte müssen nicht prioritär geregelt werden.

Wachstumsschübe ergeben sich vielmehr, wenn der Eigentümer zuallererst eine persönliche Perspektive entwickelt und klärt, ob er bereit ist, die unternehmerische Verantwortung in andere Hände zu legen. Eng verbunden damit ist die Frage, wie er sich die eigene „Zeit danach“ vorstellt. Ist er willens, einen Verlust an Macht und Einfluss zu akzeptieren?

Zu den größten Wachstumsbremsen kann gehören, dass der Eigentümer „eigentlich“ noch gar nicht loslassen will. Und: Der gewünschte Nachfolger verfolgt andere berufliche oder private Pläne. Klassisches Beispiel: Der Familienpatriarch bestimmt eine Tochter oder einen Sohn zum Nachfolger, ohne dies mit den Betroffenen im Detail besprochen zu haben. Im Prinzip will er die Entscheidungszügel in den eigenen Händen behalten. Wachstumspotenziale lassen sich jedoch nur und vor allem dann realisieren, wenn er das Ziel der Stabilisierung, der Fortführung und des Wachstums des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt.

Der Nachfolger und die Familie: Rahmenbedingungen klären

Zudem bedarf es der Aussage des oder der potenziellen Nachfolger, ob sie den Staffelstab übernehmen wollen. Im Fokus steht die Klärung dieser Kernfragen:

1.  Wollen die Betroffenen das überhaupt? Sie müssen die Möglichkeit haben, die Nachfolger im Lichte auch ihrer persönlichen Lebensplanung zu reflektieren.
2. Dürfen sie das? Das hängt zusammen mit der oben angesprochenen Bereitschaft des Eigentümers, Verantwortung abzugeben.
3. Können die Betroffenen das? Der zukünftige Unternehmenserfolg ist abhängig von der Eignung und den Kompetenzen der Nachfolger.

Von der konkreten Beantwortung der Fragen inklusive einer konkreten Planung der ersten Schritte hängt ab, ob der Nachfolgeprozess Wachstumschancen oder Wachstumsfallen generiert.

Die Geschäftsführung: Intern oder extern

Insbesondere, wenn das Unternehmen stark gewachsen ist, gilt es, entsprechende Strukturen zu schaffen. Man sollte die Verantwortung auf mehrere Schultern  verteilen, etwa durch eine kaufmännische und eine operative Geschäftsführung: Benötigt der Nachfolger oder die Nachfolgerin Unterstützung in diesen Bereichen?

Oft ist die Nachfolgeregelung ein geeigneter Moment, um diesen Aspekt zu entscheiden. Und vielleicht gibt es im Unternehmen bereits eine entsprechende Person? Diese könnte durch entsprechende Förderung in die Lage versetzt werden, diese Position zu bekleiden. Andernfalls ist es notwendig, sich am Markt umzusehen und externes Know-how an Bord zu holen.

Die Phasen des Nachfolgeprozesses durchlaufen

Auf der Startrampe in Phase 1 stehen die Interessen der Beteiligten im Vordergrund. Ziel ist ein klares Verständnis über die eigenen Interessen und darüber, wie sich diese durchaus unterschiedlichen Interessen zusammenführen lassen. Hier können neutral moderierte Verfahren genutzt werden, um diesen Prozess zu stützen.

Sind persönliche und inhaltliche Interessen geklärt und abgeglichen, werden mithilfe der Expertise von Rechtsanwälten, Notaren, Steuerberatern und Finanzinstituten notwendige Weichenstellungen in diese Richtung vorgenommen. Aber eben erst dann.

Übergang gestalten und neues Wachstum herbeiführen

In der zweiten Phase steht der intensive Austausch der Beteiligten im Fokus. Diese arbeiten sich in ihre Verantwortungsbereiche ein und schließen etwaige Kompetenzlücken. Alle ziehen möglichst an einem Strang, lernen die Mitarbeiter und Unternehmensbereiche sukzessive kennen und bauen Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten auf, kurz: Alle Beteiligte arbeiten gemeinsam daran, die komplexen, mit der Nachfolgeregelung verbundenen Veränderungsprozesse optimal zu gestalten, wobei die Erreichung der Unternehmensziele die handlungsanleitende Maxime darstellt.

In Phase 3 ist der Übergang idealerweise abgeschlossen. Alle Beteiligte haben ihre neuen Rollen akzeptiert und füllen sie vollständig aus. So ist das Fundament für weiteres Wachstum gelegt. Nun können Sie sich daran machen, neue Produkte einzuführen, Kundenbeziehungen auszubauen und neue Märkte zu gewinnen.

Wachstumsimpulse setzen

Zentral für ein gelungenes Nachfolgemanagement ist der menschliche Faktor: Sowohl die persönliche Sichtweise des Eigentümers als auch die Haltung der Personen, die folgen sollen, sollten in den drei Phasen „Interessenklärung“, „Übergang“ und „neues Wachstum“ Berücksichtigung finden. Dabei ist die Kenntnis der jeweils eigenen Bedürfnisse die Grundlage für den gemeinsamen Erfolg. „Neue Besen kehren gut“, die Nachfolger wollen gerade zu Beginn des Nachfolgeprozesses ihre unverbrauchten und kreativen Ideen einbringen. Diese Möglichkeit dürfen Sie nicht ungenutzt verstreichen lassen.

^{Bildnachweis: ©istockphoto.com/Sanja Radin}